Để hiểu hành vi của người mua công nghiệp, trước hết cần phải xem xét các yếu tố kinh tế hình thành các hành vi mua, sau đó xem xét các khía cạnh hành vi và sau đó là khám phá tổ chức mua hàng như một tổ chức có ảnh hưởng liên quan đến hành vi mua. Cuối

cùng, chúng tôi xem xét quá trình thương lượng của người mua / người bán về những gì có thể tiết lộ về hành vi mua hàng công nghiệp.

Những yếu tố kinh tế

Hành vi mua công nghiệp có xu hướng phản ánh các mục tiêu và mục đích của tổ chức nói chung, và nó phản ứng mạnh mẽ với các biện pháp thực hiện mà tổ chức áp đặt cho mình. Nếu tổ chức đang kinh doanh để kiếm lợi nhuận, việc mua hàng chủ yếu hướng đến việc mua với giá thấp nhất có thể mà không cần phải thỏa hiệp về các yếu tố như chất lượng sản phẩm, giao hàng và dịch vụ kỹ thuật. Đối với các tổ chức phi lợi nhuận và các đơn vị chính phủ, việc mua với chi phí thấp nhất có thể vẫn là điều cần thiết vì hạn chế chính đối với các tổ chức này là hoạt động trong phạm vi ngân sách đã định trước.

Hành vi mua hàng có thể phản ánh các mục tiêu kinh tế khác, ít định lượng hơn. Mối quan tâm chính là sự phát triển và nuôi dưỡng lâu dài của hệ thống cung ứng của tổ chức để đảm bảo nguồn cung có sẵn. Một mối quan tâm khác là bảo tồn sức khỏe kinh tế của các cộng đồng, nơi tổ chức vận hành các nhà máy và văn phòng nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh. Do đó, những người mua công nghiệp có thể không phải lúc nào cũng mua với chi phí thấp nhất trong thời gian ngắn, nhưng có thể mang lại lợi ích kinh doanh theo cách thúc đẩy sự phát triển của các hệ thống tìm nguồn cung ứng đáng tin cậy và duy trì môi trường kinh tế địa phương và thậm chí quốc gia mạnh mẽ.

Trong số các biện pháp kinh tế có thể định lượng được mà các nhà quản lý mua hàng quan sát, lợi tức đầu tư (ROI) là một quan trọng. Tính toán này sẽ đặc biệt áp dụng cho việc mua nhà máy và thiết bị. Ví dụ, một đề xuất mua một máy mới có thể được hỗ trợ bởi sự tiết kiệm dự kiến trong lao động nhà máy và / hoặc tăng năng suất. Để ước tính ROI, số tiền tiết kiệm được sẽ được định lượng hàng năm và được biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm của khoản đầu tư. Nếu một máy công cụ mới trị giá 1 triệu đô la sẽ tiết kiệm ước tính 25 triệu đô la hàng năm cho lao động, thì ROI đơn giản là 25%. Sự hấp dẫn của lợi tức như vậy có thể phụ thuộc vào các cơ hội khác của công ty để đầu tư 100.000 đô la.

Trong việc mua nguyên vật liệu và các bộ phận cấu thành cho các sản phẩm của công ty, một yếu tố kinh tế quan trọng là tác động của các chi phí này đến giá của sản phẩm cuối cùng. Với chi phí vật liệu và thành phần cần thiết, sản phẩm cuối cùng có thể được định giá cạnh tranh trên thị trường không? Chênh lệch giữa chi phí đầu tư và giá thị trường cạnh tranh có dẫn đến tỷ suất lợi nhuận gộp thỏa đáng không? Trong nhiều trường hợp, chi phí của các nguyên vật liệu quan trọng sẽ ảnh hưởng lớn đến giá mà sản phẩm cuối cùng có thể được bán ra thị trường một cách sinh lợi. Ví dụ như chi phí bột mì trong các sản phẩm bánh mì, hoặc chi phí thép trong ô tô, hoặc chi phí hóa dầu trong việc sản xuất chất dẻo. Trong những trường hợp như vậy, chi phí có mối quan hệ trực tiếp với giá thị trường của sản phẩm cuối cùng

Các yếu tố ít định lượng hơn là chất lượng của vật liệu và linh kiện đã mua và lịch trình giao hàng của nhà cung cấp vì chúng ảnh hưởng đến chi phí sản xuất. Chất lượng vật liệu và linh kiện đã mua không phù hợp thường sẽ làm giảm tỷ lệ năng suất của nhà máy (tỷ lệ loại bỏ cao). Ngoài ra, sự gián đoạn trong lịch trình giao hàng sẽ gây ra tình trạng ngừng hàng gây tốn kém.

Một mối quan tâm kinh tế liên quan là tránh rủi ro sản xuất. Do đó, người quản lý mua hàng có thể trao hợp đồng mua thiết bị mới cho nhà cung cấp có danh tiếng về sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ sản phẩm đáng tin cậy mặc dù có thể tốn ít tiền hơn khi mua thiết bị từ nhà sản xuất khác. Ví dụ, một giám đốc kỹ thuật giải thích lý do tại sao anh ta liên tục mua các lò phản ứng hóa học giá cao hơn của một nhà cung cấp có giá từ 80.000 đến 100.000 đô la mỗi lò, mặc dù các công ty khác báo giá thấp hơn đáng kể:

Các lò phản ứng đầu tiên có áo khoác lúm đồng tiền. Chúng tôi đã chọn người trả giá thấp nhất, một cửa hàng "cây bóng mát" nhỏ ở New Jersey, và chúng tôi không gặp vấn đề gì ngoài vấn đề. Hầu như từ khi chúng được lắp đặt, chúng đã bắt đầu bị rò rỉ; vì vậy chúng tôi có một thợ hàn địa phương. Anh ấy hẳn đã đến hơn một trăm lần trong năm đầu tiên đó. Chúng tôi đã phải đóng cửa nhà máy từng chiếc vì chúng tôi đang xử lý các vật liệu dễ bắt lửa và sử dụng mỏ hàn rất rủi ro. Chúng tôi đã mất rất nhiều thời gian cho lò phản ứng. Và chúng tôi không thể có được những mối hàn tốt. Sau đó, chúng tôi phát hiện ra rằng nhà chế tạo đã thực hiện một công việc tồi tệ, sử dụng các vật liệu dưới tiêu chuẩn ở bên trong mà nó không hiển thị. Sau khi nhờ một chuyên gia luyện kim tư vấn, chúng tôi quyết định loại bỏ những đơn vị đó và mua những cái mới. Chúng tôi thực sự tốn nhiều tiền hơn để dỡ bỏ những lò phản ứng đầu tiên đó so với chi phí đầu tiên.

Thay thế một lò phản ứng là một công việc kinh khủng. Có rất nhiều đường ống và rất nhiều bình phụ xung quanh lò phản ứng chính. Một sự khác biệt tương đối nhỏ trong giá gốc là " peanuts ".

Trên thực tế, có xu hướng quay lại với cùng một nhà cung cấp sau khi bạn đã phát triển mối quan hệ và bạn biết từ kinh nghiệm rằng công việc của anh ta là tốt. Đó là sự yên tâm từ quan điểm kỹ thuật. Bạn không cần phải quá chính xác với các thông số kỹ thuật. Đôi khi bạn thậm chí có thể nhấc điện thoại và nói, "Gửi cho tôi một đơn vị khác giống như đơn vị bạn đã gửi cho tôi lần trước." Và bạn có thể liên lạc thường xuyên trong khi thiết bị đang được chế tạo.

Các đóng góp kỹ thuật của nhà cung cấp cũng là một vấn đề cần xem xét khác. Vì lý do đó, nhiều công ty có xu hướng ưu tiên các nhà cung cấp có danh tiếng là người dẫn đầu về kỹ thuật trong lĩnh vực của họ. Các nhà cung cấp thường cạnh tranh để kinh doanh bằng cách cung cấp cho khách hàng hỗ trợ kỹ thuật trong việc cải tiến quy trình sản xuất, thiết kế sản phẩm họ sản xuất và bán, đồng thời đề xuất các cải tiến tiết kiệm chi phí đối với vật liệu và linh kiện đã mua. Ví dụ, tại Heinz USA, một nhà cung cấp chai thủy tinh đã đề xuất một cách thiết kế lại chai Heinz catup truyền thống để giảm giá thành của chai, cải thiện năng suất của Heinz trên dây chuyền chiết rót chai, tiết kiệm nhân công dán nhãn chai và giảm vận chuyển chi phí thông qua tiết kiệm trọng lượng.

Tại Công ty Raytheon (một nhà sản xuất thiết bị điện tử thương mại và quốc phòng lớn), một nhà phân phối công nghiệp đã làm việc với Raytheon để phát triển một hệ thống máy tính hóa để đặt hàng nhiều loại vật tư có thể sử dụng được. Hệ thống đã nhập yêu cầu cung cấp, duy trì hồ sơ hàng tồn kho và tự động đưa ra đơn đặt hàng. Ngoài ra, nó cung cấp cho các sửa đổi định kỳ của giá cả. Hệ thống đã giảm đáng kể chi phí thủ tục giấy tờ của việc đặt hàng và lưu trữ hồ sơ hàng tồn kho.

Các khía cạnh hành vi

Tùy thuộc vào bản chất của việc mua hàng, đơn vị ra quyết định (DMU) có thể liên quan đến bất kỳ số lượng cá nhân nào. Việc mua sắm thông thường một mặt hàng cung ứng tiêu chuẩn thường do một người thực hiện, trong khi việc mua sắm một bộ phận cấu thành mới được thiết kế hoặc một bộ phận thiết bị vốn có thể liên quan đến các nhà quản lý trong việc mua, kỹ thuật, sản xuất và có lẽ là tài chính và kiểm soát. Các nhà quản lý tiếp thị cũng thường sẽ tham gia nếu việc mua hàng có liên quan đến hình thức, mùi vị, thời hạn sử dụng hoặc các thông số kỹ thuật khác của sản phẩm, theo những cách có thể ảnh hưởng đến giá cả và khả năng tiếp thị của sản phẩm. Thiết kế và vật liệu được sử dụng trong bao bì, các thành phần của sản phẩm thực phẩm hoặc nhãn hiệu của một số thành phần quan trọng nhất định là những ví dụ về các yếu tố trong quyết định mua hàng mà những người làm tiếp thị liên quan đến.

Có thể hiểu, quá trình ra quyết định này bị ảnh hưởng rất nhiều bởi các yếu tố cá nhân như mục tiêu, tham vọng và các biện pháp thực hiện mà các thành viên cá nhân của đơn vị ra quyết định phản ứng. Nó cũng bị ảnh hưởng bởi các mối quan hệ giữa các cá nhân giữa những người tham gia vào quyết định và bởi sự tương tác của các thành viên của nhóm này và đại diện của các nhà cung cấp. Trên thực tế, các nghiên cứu trước đây về hành vi mua công nghiệp đã tập trung chủ yếu vào các khía cạnh hành vi của quá trình mua.

Webster cho rằng nhu cầu cá nhân của người mua công nghiệp để được công nhận và thăng tiến cũng như nhu cầu xã hội của họ để thỏa mãn các bộ phận sử dụng là những yếu tố thúc đẩy quan trọng ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định:

Những nhu cầu cá nhân và xã hội cụ thể đó sẽ quyết định: (1) liệu khách hàng tiềm năng có mời nhân viên bán hàng phỏng vấn hay không, (2) phần nào của bài thuyết trình mà anh ta thực sự lắng nghe, (3) thông tin anh ta sẽ nhớ và (4) ảnh hưởng của buổi thuyết trình bán hàng về quyết định mua của anh ấy. Theo thuật ngữ tâm lý, đây là các quá trình tiếp xúc có chọn lọc, chú ý có chọn lọc và giữ chân có chọn lọc, và bước cuối cùng của sự xác tín hay bước vào đời.

Levitt, trong nghiên cứu của mình về mua hàng công nghiệp, 4 tập trung vào các yếu tố hành vi của một đơn đặt hàng khác với điều kiện nhận thức của người mua. Anh ta xác định hiệu ứng nguồn, thông điệp bán hàng, hiệu quả trình bày, vai trò của người ra quyết định và mức độ rủi ro tương đối trong quyết định mua hàng là những yếu tố chính. Nguồn ảnh hưởng đến danh tiếng hoặc sự thiếu sót của tổ chức bán hàng có một yếu tố tiên quyết mạnh mẽ về cách thức nhận và lọc thông điệp bán hàng. Hiệu quả trình bày liên quan đến chất lượng truyền tải thông điệp và kết quả chứng minh năng lực kỹ thuật và cá nhân của nhân viên bán hàng.

Mức độ rủi ro như một yếu tố hình thành quyết định mua mang tính chất tổ chức và cá nhân. Quyết định mua một thành phần hoặc vật liệu mới, ký hợp đồng với nhà cung cấp vật liệu hoặc thành phần quan trọng mới, mua một máy công cụ mới thường là những hành động có rủi ro cao đối với tổ chức. Người mua cá nhân cũng phải chịu rủi ro cao trong tổ chức khi hành động của họ ảnh hưởng đến mối quan hệ với các bộ phận sử dụng và / hoặc với những người khác trong chuỗi ra quyết định, chẳng hạn như kỹ sư hoặc giám đốc sản xuất. Ví dụ, với tư cách là đầu mối của công ty đối với đại diện của nhà cung cấp, giám đốc mua hàng thông thường có thể kiểm soát quyền truy cập của nhân viên bán hàng đối với các nhà quản lý trong các chức năng khác. Nếu quá trình sàng lọc trước không hiệu quả và nếu những người quản lý này coi các đại diện bán hàng bên ngoài là lãng phí thời gian của họ, thì người mua sẽ mất uy tín và hiệu quả trong quá trình ra quyết định mua.

Ngược lại, việc mua hàng mang tính chất thường xuyên và không liên quan đến sự thay đổi đối với công ty về quy cách sản phẩm hoặc ở các nhà cung cấp thường có rủi ro thấp đối với các nhà quản lý mua hàng. Rất thường xuyên, các nhà quản lý chức năng khác thậm chí có thể không tham gia vào việc sắp xếp lại quy trình.

Levitt coi vai trò tổ chức của từng thành viên DMU có ảnh hưởng mạnh mẽ đến quá trình lựa chọn giữa các tổ hợp sản phẩm / giá / nhà cung cấp thay thế. Ví dụ, nghiên cứu của ông cho thấy rằng các nhà quản lý kỹ thuật có khả năng cân nhắc thông điệp bán hàng, hiệu ứng nguồn và hiệu ứng trình bày khác với cách các nhà quản lý mua hàng không được đào tạo về kỹ thuật thường làm. Nhân viên được đào tạo về kỹ thuật có xu hướng ấn tượng với danh tiếng của công ty bán hơn là giám đốc mua hàng không có kỹ thuật. Cái trước cũng dựa nhiều hơn vào chất lượng của bài thuyết trình bán hàng trong những tình huống rủi ro thấp hơn cái sau. Trong các quyết định mua rủi ro cao, điều ngược lại dường như đúng.

Hơn nữa, sự khác biệt đáng kể trong các phép đo hiệu suất mà mỗi phép đo phản hồi sẽ ảnh hưởng đáng kể đến các lựa chọn. Ví dụ, giám đốc mua hàng công nghiệp có thể được đánh giá bằng số tiền mà anh ta hoặc cô ta tiết kiệm được cho công ty và sẽ chịu áp lực phải chấp nhận giá thầu thấp nhất. Một giám đốc kỹ thuật có thể quan tâm nhiều hơn đến hiệu suất trước đây của các nhà cung cấp, các mối quan hệ làm việc và mức độ tin cậy vào hiệu suất của thiết bị, có khả năng người đó sẽ phải chịu trách nhiệm về việc khởi động đúng thời điểm thiết bị mới và hoạt động không gặp sự cố sau đó của nó.

Điều này dẫn chúng ta đến việc xem xét tiếp theo các biện pháp áp dụng cho các nhà quản lý mua hàng. Chúng thường xuất hiện đặc biệt trong các tổ chức lớn từ các quy định mua sắm chính thức và chi tiết cho các chính sách và thủ tục mua hàng, và có thể được củng cố bằng các cuộc đánh giá định kỳ đối với hoạt động mua hàng do ban quản lý mua sắm cao nhất và nhân viên kiểm toán nội bộ thực hiện. Đánh giá kết quả hoạt động hàng năm cũng phản ánh một loạt các biện pháp mua sắm cụ thể phải thực hiện chủ yếu nhằm tiết kiệm chi phí, nhưng bao gồm các mục tiêu khác.

Trước tiên, chúng ta sẽ tìm hiểu tổng quan về các hệ thống đo lường mua sắm hàng ngày và các cách thức mà các hệ thống đo lường này ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của các nhà quản lý mua sắm.

Trong phần thứ hai, chúng ta sẽ xem xét ảnh hưởng của các nhà quản lý chức năng khác, những người có thể là thành viên của DMU mua hàng, và quan điểm về vai trò của họ hình thành quyết định mua hàng như thế nào.

Các thước đo mua hàng

Hàng ngày, việc mua hàng được đánh giá dựa trên mức độ mà nó:

1) Tạo điều kiện thuận lợi cho các nhiệm vụ tại địa điểm của người dùng bằng cách đảm bảo giao hàng đúng hạn các bộ phận và vật liệu đã mua với chất lượng yêu cầu;

2) Thương lượng giá cả chấp nhận được;

3) Phù hợp với các định mức và quy định mua hàng;

4) Quản lý các nguồn lực liên quan đến hợp đồng mua sắm, chẳng hạn như dụng cụ và vật liệu được ký gửi tại các địa điểm của nhà cung cấp;

5) Quản lý chi phí mua hàng chung

6) Đồng tình với các chính sách của công ty trong các lĩnh vực như kinh doanh với các doanh nghiệp thiểu số và người sử dụng lao động có cơ hội việc làm bình đẳng.

Nói chung, ba thứ nguyên đo lường đầu tiên dường như có tầm quan trọng chính và được xếp theo thứ tự được trình bày. Mức độ phù hợp của ba yếu tố tiếp theo có thể khác nhau giữa các công ty tùy thuộc vào bản chất của doanh nghiệp và phạm vi của hệ thống đo lường mua hàng của nó.

Mô tả sau đây về đo lường hiệu suất mua hàng đến từ ông Mann [tên giả], giám đốc mua hàng tại Bộ phận Chevrolet của General Motors, giám đốc mua hàng cấp cao nhất trong bộ phận lớn nhất của GM:

Tổng Giám đốc Chevrolet thẩm định tổ chức mua hàng, trước tiên, về việc duy trì tính liên tục của hoạt động; Việc đóng cửa một nhà máy lắp ráp trong một ngày sẽ tốn rất nhiều, rất nhiều ngàn đô la. Thứ hai, anh ấy quan tâm đến tính liêm chính và đạo đức kinh doanh; danh tiếng của chúng tôi là điều quan trọng nhất mà chúng tôi có. Thứ ba, trả giá thị trường; chúng tôi phải chắc chắn rằng chúng tôi mua một cách cạnh tranh.

Ở cấp độ người mua, trợ lý đại lý mua hàng phân loại người mua về loại nguồn được phát triển, kiểm soát nguồn, kỹ năng đàm phán và lịch họp. Tất cả đều rất chủ quan. Người mua cũng được đánh giá dựa trên cách họ ủng hộ các khuyến nghị của họ (bằng văn bản), về những đóng góp cho GM từ các nhà cung cấp của họ, về độ tin cậy của nhà cung cấp và xem xét việc tải hàng của nhà cung cấp một cách cẩn thận.

Ông Maccarter [tên hư cấu], tổng đại lý thu mua tại Chevrolet, người đã báo cáo với Mann và sau đó kế nhiệm ông, đã đưa ra những nhận xét sau:

Người mua được đo lường dựa trên thực tế, các quyết định của họ đã diễn ra như thế nào. Một yếu tố khác là cách họ xử lý rắc rối: khả năng đánh giá tình huống, chuyển dụng cụ từ nhà máy của một nhà cung cấp, nếu anh ta không hoạt động, sang một nguồn khác mà không làm ảnh hưởng đến sản xuất; trau dồi thêm các nguồn hàng mới để khắc phục khả năng sản phẩm còn hạn chế. Chúng tôi cũng xem xét mức tiết kiệm chi phí đạt được thông qua Chương trình đánh giá chi phí sản phẩm, đây không phải lúc nào cũng là thước đo đúng, vì một số danh mục sản phẩm cung cấp tiềm năng tiết kiệm chi phí lớn hơn những danh mục khác, nhưng nó cung cấp bằng chứng về sự khéo léo của người mua.

Các cân nhắc khác: Người mua có điều hành văn phòng trật tự không? Họ có trượt lên không? Họ có thiết lập các nguồn thành phần để đáp ứng lịch trình sản xuất không? Họ có duy trì theo dõi tốt và xử lý các vấn đề một cách kịp thời; họ có cảm giác cấp bách không? Họ có mối quan hệ tốt với kỹ thuật, kiểm soát chất lượng, các bộ phận khác và nhà cung cấp không? Họ chuẩn bị tốt như thế nào tại các cuộc họp? Các bản tóm tắt mà họ căn cứ vào các quyết định trao giải có kỹ lưỡng không? Họ đã kiểm tra tất cả các khía cạnh của một tình huống, chẳng hạn như khả năng quản lý 1 của nhà cung cấp, tình trạng tài chính, năng lực, bí quyết kỹ thuật, tải thiết bị, và thực tế, có nhiều thứ khiến người mua tốt. Tôi có thể cho bạn biết ai là người mua tốt của tôi ngay lập tức, nhưng không dễ để cơ giới hóa việc đánh giá và tôi không chắc một đánh giá được cơ giới hóa hoặc máy tính hóa sẽ hoặc có thể đo lường tổng khả năng hoạt động của người mua. Chúng tôi đi ít hơn bởi số lượng và nhiều hơn nữa bởi chất lượng của công việc. Chúng tôi đánh giá hiệu suất và thực hiện đánh giá trong suốt quá trình thực hiện khi các quyết định mua được chuyển đến để xem xét và phê duyệt. Chúng tôi tìm kiếm sự tháo vát, khéo léo, nhạy bén và chính trực.

Phục vụ nhu cầu vị trí của người dùng. Rõ ràng, thước đo chính về hiệu suất của hoạt động mua hàng tại các địa điểm sản xuất là khả năng duy trì hoạt động của các nhà máy. Việc ngừng dây chuyền do nhà cung cấp không giao hàng đúng thời hạn các bộ phận và vật liệu có chất lượng phù hợp được coi là lỗi cơ bản của chức năng mua hàng. Ví dụ, tại Heinz USA, hiệu suất của các nhà cung cấp chai thủy tinh được theo dõi thông qua các báo cáo hàng tuần mà người mua thủy tinh nhận được từ nhân viên sản xuất. Các báo cáo này bao gồm thông tin theo nhà máy, dây chuyền sản xuất và loại chai về các vấn đề như giao hàng muộn, lỗi (ví dụ: vết phồng trong thủy tinh, dung tích chai không chính xác, quá trình đóng gói hàng trong nước bị lỗi) và số lần vỡ trên một triệu-tá trên các dòng điền. Các nhà cung cấp đã được thông báo về những khiếm khuyết ngay lập tức và mỗi năm một lần được nhận một báo cáo tóm tắt cho thấy hiệu quả hoạt động về chất lượng so với các nhà cung cấp kính Heinz khác (không nêu tên trong báo cáo). Những báo cáo này chắc chắn là thước đo quan trọng nhất về hiệu suất của người mua kính Heinz. Không có yếu tố nào khác, bao gồm cả giá cả, có thể quan trọng hơn.

Mua với giá ưu đãi. Giá cả như một thước đo đánh giá hiệu suất mua hàng có tầm quan trọng khác nhau tùy thuộc vào tính chất của việc mua hàng nhưng có vẻ như ít được quan tâm hơn là giữ cho dây chuyền sản xuất hoạt động và tránh sự chậm trễ trong xây dựng (như trong trường hợp thiết bị) hoặc nghiên cứu và phát triển (R&D) các dự án. Như đã đề cập trước đó, giá mua dường như có tầm quan trọng lớn nhất khi chi phí của nguyên liệu mua được phản ánh trực tiếp và đáng kể trong giá thành của thành phẩm như chi phí sắt tây để làm đồ hộp, hoặc hạt để làm ngũ cốc, hoặc hạt cà phê. để pha cà phê. Ở đây, các thước đo về giá cả vật liệu và thành phần chủ yếu là các thước đo có thể chấp nhận được. Giá phải trả không cao hơn giá mà các đối thủ cạnh tranh đã trả ở mức độ có thể xác định được? Nó đã được "công bằng"?

Mua với giá ưu đãi. Giá cả như một thước đo đánh giá hiệu suất mua hàng có tầm quan trọng khác nhau tùy thuộc vào tính chất của việc mua hàng nhưng có vẻ như ít được quan tâm hơn là giữ cho dây chuyền sản xuất hoạt động và tránh sự chậm trễ trong xây dựng (như trong trường hợp thiết bị) hoặc nghiên cứu và phát triển (R&D) các dự án. Như đã đề cập trước đó, giá mua dường như có tầm quan trọng lớn nhất khi chi phí của nguyên liệu mua được phản ánh trực tiếp và đáng kể trong giá thành của thành phẩm như chi phí sắt tây để làm đồ hộp, hoặc hạt để làm ngũ cốc, hoặc hạt cà phê. để pha cà phê. Ở đây, các thước đo về giá cả vật liệu và thành phần chủ yếu là các thước đo có thể chấp nhận được. Giá phải trả không cao hơn giá mà các đối thủ cạnh tranh đã trả ở mức độ có thể xác định được? Nó đã được "công bằng"?

Ngược lại, giá ít quan trọng hơn khi

1) Sản phẩm được mua thể hiện chi phí gián tiếp hoặc chi phí chung;

2) Việc mua sắm đến với một số ngân sách tổng thể, như trong trường hợp một phần thiết bị cho một dự án xây dựng;

3) Chi phí tiềm ẩn cho sự thất bại của sản phẩm là cao, và danh tiếng của nhà cung cấp và hiệu suất trong quá khứ là những nguồn đảm bảo quan trọng.

Những cân nhắc này phản ánh ưu tiên của người sử dụng đối với nhà máy, phòng thí nghiệm, đơn vị kỹ thuật.

Tuy nhiên, bản thân quản lý mua sắm dường như luôn đặt giá trị cao vào việc mua ở mức giá thấp nhất có thể phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng và dịch vụ. Thông thường, nó tạo ra áp lực đối kháng đối với người mua trong những tình huống mà người dùng không có khả năng đặc biệt quan tâm về giá cả so với các cân nhắc khác. Quản lý đấu thầu sử dụng các dấu hiệu sau về hoạt động giá tốt:

1) Thương lượng giá cuối cùng thấp hơn giá thầu thấp nhất trong tình huống đấu thầu cạnh tranh;

2) Thuyết phục thành công một nhà cung cấp thị trường hoãn hoặc hủy bỏ việc tăng giá;

3) Đáp ứng hoặc đánh bại giá mục tiêu được tạo ra độc lập dựa trên ước tính chi phí của nhà cung cấp;

4) Mua với giá bằng hoặc thấp hơn giá thị trường dự báo;

5) giới thiệu và đạt được sự chấp nhận nội bộ đối với các cải tiến tiết kiệm chi phí, ví dụ, thay đổi thiết kế của một bộ phận đã mua hoặc thay thế 1 nguyên liệu có chi phí thấp hơn;

6) Thương lượng giá thấp hơn giá đã trả cho hàng hoá có chất lượng và số lượng tương tự theo hợp đồng trước đó;

7) Thương lượng để có được lợi ích từ việc giảm chi phí của nhà cung cấp dưới hình thức giá thấp hơn.

Các thước đo về thành tích như vậy có thể được định lượng một cách dễ dàng và dường như có tính thúc đẩy cao đối với những người mua cá nhân, những người có định hướng đến từ chuỗi lệnh mua hàng.

Tuân thủ các định mức và quy định mua hàng. Phần lớn đánh giá của người mua cá nhân, như các tuyên bố của General Motors chỉ ra, về bản chất là định tính. Về cơ bản, đánh giá này là đánh giá xem các hành động của người mua có phản ánh các giá trị của khu vực chức năng được phục vụ hay không. Khả năng duy trì quan hệ tốt với cả nhà cung cấp và các nhóm nội bộ được đánh giá cao. Cẩn thận, tháo vát, chủ động, chính trực và khả năng xử lý các vấn đề khó khăn mà ít làm gián đoạn hoạt động là những phẩm chất được mọi người tôn trọng.

Khả năng phát triển các nguồn mới có giá trị cao vì những đóng góp của các nhà cung cấp mới đối với chất lượng của sản phẩm đã mua, dịch vụ của nhà cung cấp và giảm chi phí. Một nhà quản lý mua sắm xác định vị trí các nhà cung cấp tiềm năng, đánh giá họ đủ điều kiện, quan tâm đến việc đặt giá thầu và sau đó thuyết phục các vị trí của người dùng thử họ được đồng nghiệp và cấp trên của họ coi là một người mua khéo léo.

Ngoài ra, các quy định về đấu thầu và các thủ tục kiểm toán nhằm giám sát sự tuân thủ chúng, là những yếu tố quan trọng trong hệ thống đo lường, đặc biệt là trong các công ty lớn, được phân chia theo đơn vị. Nhìn chung, chúng dường như phản ánh năm lĩnh vực quản lý quan tâm:

1) Xung đột lợi ích. Càng nhiều càng tốt, kiểm toán thăm dò các tình huống mà người mua có thể nhận hối lộ từ nhà cung cấp hoặc theo bất kỳ cách nào khác có lợi ích cá nhân trong việc ủng hộ nhà cung cấp này hơn nhà cung cấp khác.

2) Đảm bảo cạnh tranh. Các quy định của Procure1nent thường yêu cầu rằng đối với bất kỳ giao dịch mua nào trên một số lượng nhất định, người mua phải nhận được hồ sơ dự thầu bằng văn bản từ ba nhà cung cấp khác nhau và phải trao giải thưởng doanh nghiệp cho nhà thầu có năng lực thấp nhất. Trong trường hợp một trong hai điều kiện này không được đáp ứng, thì phải có tài liệu trong hồ sơ để đánh giá tiếp theo, giải thích lý do ngoại lệ. Nỗ lực đảm bảo cạnh tranh cũng kéo dài đến việc đặt ra các thủ tục chính xác để mời và nhận thầu.

3) Tài liệu. Nhân viên mua hàng có trách nhiệm lưu giữ các hồ sơ đầy đủ về mọi hợp đồng trao thưởng.

4) Tuân thủ các chính sách của công ty. Cách thức mà đô la của công ty được chi tiêu cho các bộ phận, vật liệu và nguồn cung cấp đã mua ảnh hưởng rất lớn đến vị thế công chúng của công ty ở cấp địa phương, quốc gia và đa quốc gia. Các nhà quản lý công ty, thông qua các quy định mua hàng và kiểm toán, có thể tìm cách kiểm soát hành vi mua hàng theo những cách xây dựng (hoặc ít nhất là không làm hỏng) mối quan hệ của công ty với các nhóm bên ngoài: nhà cung cấp, cộng đồng, công đoàn, chính phủ và các tổ chức lợi ích công cộng.

5) Tuân thủ thủ tục hành chính. Các quy định về mua hàng đưa ra các hệ thống thủ tục để xử lý nhiều vấn đề khác nhau. Ví dụ: có thể có các quy định liên quan đến kế toán đối với công cụ do công ty sở hữu và hàng ký gửi tại cơ sở của nhà cung cấp, xử lý phế liệu và thặng dư, bảo hiểm, thanh toán cho nhà cung cấp, xử lý kim loại quý, xử lý thông tin độc quyền và sử dụng tên của công ty bởi các nhà cung cấp trong quảng cáo của họ.

Tóm lại, ảnh hưởng của định mức mua sắm và hệ thống đo lường đối với hành vi mua hàng công nghiệp là rõ ràng cũng như mâu thuẫn. Một mặt, hệ thống đo lường có xu hướng thúc đẩy người mua tiếp tục mua hàng từ các nhà cung cấp có dịch vụ, giao hàng và chất lượng sản phẩm luôn làm hài lòng các địa điểm của người dùng. Mặt khác, định mức mua hàng ảnh hưởng rất nhiều đến việc sử dụng nhiều nguồn và do đó người mua chịu áp lực thường xuyên trong việc tìm kiếm các nhà cung cấp thay thế và xác định các nhà cung cấp mới để đáp ứng các yêu cầu cung cấp.

Giá cả khác nhau có tầm quan trọng như một ảnh hưởng đến việc ra quyết định của người mua. Như đã đề cập trước đó, nó sẽ cực kỳ quan trọng đối với các bộ phận và vật liệu đã mua đi vào sản phẩm cuối cùng, đặc biệt nếu chi phí là yếu tố quyết định đáng kể đến giá thành sản phẩm cuối cùng. Tuy nhiên, so với những cân nhắc như danh tiếng của nhà cung cấp, lịch trình giao hàng và sự hài hòa của mối quan hệ làm việc giữa kỹ sư của người mua và người bán, giá cả ít quan trọng hơn trong trường hợp thiết bị vốn và các thành phần và vật liệu mới. Mặc dù vậy, áp lực mạnh mẽ của các quy tắc yêu cầu ít nhất ba giá thầu bất cứ khi nào có thể đảm bảo rằng giá cả vẫn là một yếu tố quan trọng được xem xét "tất cả đều bình đẳng."

Ở các công ty có quy trình và quy định mua hàng được phát triển tốt, chính thức hóa, tính toàn vẹn của chức năng mua hàng có xu hướng được tăng cường trên hai khía cạnh. Thứ nhất, ở mức độ cao nhất có thể, các biện pháp bảo vệ chống lại xung đột lợi ích, hối lộ và lại quả được áp dụng. Thứ hai, có thể tồn tại những áp lực mạnh mẽ để đảm bảo rằng quyền quyết định mua cuối cùng thuộc về nhân viên thu mua và không bị các kỹ sư, giám đốc sản xuất và tổng giám đốc chiếm đoạt, mặc dù những ảnh hưởng từ những hướng này là rất mạnh trong mọi trường hợp. Cuối cùng, các quy định về mua sắm và hệ thống kiểm toán được phát triển tốt và tuân thủ nghiêm ngặt sẽ đóng vai trò quan trọng đối với các nguyên tắc mua hàng hợp lý: tìm kiếm một số nhà cung cấp đủ năng lực, nhận 1 nhiều hồ sơ dự thầu, chấp nhận hoặc thương lượng để có mức giá thấp nhất có thể và duy trì các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp.

Ảnh hưởng của các vai trò chức năng trong việc ra quyết định mua hàng

Phần trên mô tả các hệ thống đo lường và thủ tục đang hoạt động để định hình hành vi mua hàng của các nhà quản lý mua hàng, nhưng nó trình bày một bức tranh không đầy đủ. Các nhà quản lý của các khu vực chức năng khác có liên quan quan trọng đến quyết định mua hàng. Hành vi của họ được định hình bởi các nhóm ảnh hưởng nội bộ và các mối quan tâm liên quan đến vai trò khác nhau về cơ bản. Hơn nữa, sự tham gia của họ vào quá trình ra quyết định sẽ thay đổi đáng kể tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ được mua cũng như giai đoạn tương đối sớm, giữa hoặc cuối của chu kỳ mua. Thông thường, trong giai đoạn đầu của quá trình mua sắm, các khu vực chức năng khác sẽ tham gia nhiều hơn so với giai đoạn sau. Trong giai đoạn đầu, các quyết định quan trọng như sau được đưa ra:

1) Thông số kỹ thuật của sản phẩm sẽ là gì?

2) Chúng ta sẽ làm nó hay mua nó?

3) Những nhà cung cấp nào đủ tiêu chuẩn để cung cấp?

Một khi những quyết định này là 1 bước đi, các nhà quản lý khác có xu hướng giảm bớt sự tham gia. Sau đó, các nhà quản lý mua hàng tiếp quản và làm việc để giảm giá, phát triển các nguồn đủ điều kiện bổ sung và giám sát hoạt động của nhà cung cấp.

Trong cuộc thảo luận sau đây, chúng ta sẽ thấy hữu ích khi xem xét những ảnh hưởng mà kỹ thuật, sản xuất, tiếp thị và quản lý chung mang lại đối với các quyết định về nguồn và đánh giá các yếu tố mang lại quyền lực và thẩm quyền cho mỗi bên trong quá trình ra quyết định.

Ảnh hưởng của Kỹ thuật. Trong giai đoạn đầu của quá trình mua sắm liên quan đến việc mua các vật liệu hoặc linh kiện có thông số kỹ thuật khác với những vật liệu đã mua trước đó, các nhà quản lý kỹ thuật thường có trách nhiệm (1) thiết lập các yêu cầu về hiệu suất của sản phẩm được mua từ họ, đặc biệt là ở các công ty sản xuất các sản phẩm kỹ thuật cao như máy tính hoặc hệ thống phòng thủ. Quá trình đánh giá chất lượng là màn hình ban đầu trong việc lựa chọn nhà cung cấp và thiết lập nhóm các nhà cung cấp tiềm năng mà người quản lý mua sắm có thể dựa vào cho các mục đích đấu thầu và thương lượng.

Các kỹ sư cũng sẽ tham gia sâu vào việc mua thiết bị vốn mới xác định các thông số kỹ thuật, xác định các nhà cung cấp tiềm năng và thường đưa ra lựa chọn cuối cùng. Kỹ thuật có xu hướng đặc biệt đáp ứng lợi ích của sản xuất trong việc có các quy trình sản xuất không gặp sự cố. Do đó, các nhà quản lý kỹ thuật có xu hướng ưu tiên các nhà cung cấp có danh tiếng và hồ sơ hoạt động trong quá khứ về chất lượng sản phẩm cao và dịch vụ kỹ thuật nhanh chóng. Vì các mối quan hệ kỹ thuật chặt chẽ thường là một phần quan trọng của mối quan hệ nhà cung cấp-khách hàng, các kỹ sư có thể thường thích làm việc với các công ty đã thiết lập các mô hình trao đổi kỹ thuật suôn sẻ.

Giao hàng cũng là một yếu tố chính. Việc mua thiết bị thường được thực hiện như một phần của các dự án lớn hơn, chẳng hạn như xây dựng một cơ sở mới hoặc mở rộng nhà máy. Việc giao hàng chậm trễ trên một thiết bị có thể dễ dàng làm trì hoãn dự án tổng thể với chi phí đáng kể.

Vì những ưu tiên này, các kỹ sư có xu hướng không phải là “người mua giá”. Họ thường đánh giá một mức giá dựa trên những gì có vẻ công bằng và nó có thể so sánh như thế nào với các báo giá trước đó từ cùng một nhà cung cấp.

Ảnh hưởng đến Sản xuất. Sản xuất có xu hướng ảnh hưởng đặc biệt đến các quyết định mua hàng liên quan đến các bộ phận và vật liệu đi vào sản phẩm được tạo ra. Phản hồi liên tục của cơ sở sản xuất đối với việc mua hàng về hiệu quả hoạt động của các nhà cung cấp hiện tại sẽ là yếu tố quyết định chính về việc những nhà cung cấp nào sẽ được giữ lại hay ngừng cung cấp và cách thức phân bổ khối lượng mua hàng giữa các nhà cung cấp.

Lịch trình sản xuất cũng sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến mô hình đặt hàng. Mặc dù việc mua hàng thường thích các mô hình đặt hàng ổn định vì lợi ích giảm thiểu chi phí của nhà cung cấp, nhưng việc kiểm soát sản xuất sẽ có xu hướng để mức đơn hàng dao động khi sản xuất mở rộng và hợp đồng nhằm giảm thiểu đầu tư vào hàng tồn kho.

Sản xuất cũng có một lợi ích quan trọng và có ảnh hưởng đáng kể đến các lựa chọn thực hiện hoặc mua. Quyết định đưa công việc vào một nhà máy hoặc để nó cho các nhà cung cấp bên ngoài trong trường hợp mức sản xuất bị thu hẹp sẽ dẫn đến một loạt các cân nhắc mâu thuẫn. Một mặt, lợi ích sản xuất, được hỗ trợ bởi các ưu tiên của công ty, sẽ có xu hướng gây căng thẳng cho sự ổn định của lực lượng lao động, việc làm ở trình độ cao và việc duy trì đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề.

Do đó, trong thời kỳ kinh tế suy thoái, các nhà quản lý sản xuất có thể có xu hướng duy trì khối lượng công việc bằng cách cam kết sản xuất các mặt hàng mà cho đến nay vẫn được mua từ các nhà cung cấp bên ngoài.

Mặt khác, các nhà quản lý mua hàng thường chống lại động thái đưa công việc vào nhà.

Mối quan tâm của họ bao gồm:

1) duy trì một nhà cung cấp lành mạnh co1nplex;

2) tránh những hậu quả bất lợi đối với chi phí của nhà cung cấp đến từ việc cắt giảm sản xuất trong suy thoái kinh tế và những tích lũy tiếp theo do nền kinh tế đi lên.

Bất chấp những cân nhắc này, có vẻ như việc duy trì sự ổn định của lực lượng lao động nội bộ có ý nghĩa khá nặng nề như một lý lẽ trong các quyết định mua hoặc bán.

Ảnh hưởng tiếp thị. Như đã đề cập trước đó, khi các quyết định mua sắm ảnh hưởng đến khả năng tiếp thị của sản phẩm của công ty vì lý do thiết kế sản phẩm, tính nổi bật, khả năng phục vụ hoặc giá cả, những người làm tiếp thị trở nên quan tâm và tham gia vào các quyết định tìm nguồn cung ứng. Là cơ quan có thẩm quyền về tác động của thiết kế sản phẩm và quyết định về giá đối với khối lượng bán hàng, giá cả và cấu hình của nó, hoạt động tiếp thị có thể có trọng lượng tương tự như hoạt động sản xuất đối với đặc điểm sản phẩm

Ảnh hưởng của Quản lý chung. Ban lãnh đạo chung có thể thực hiện ảnh hưởng mạnh mẽ đến các quyết định về nguồn, liên quan đến các vấn đề chiến lược hoặc chính sách. Ảnh hưởng này có thể được cảm nhận đặc biệt trong các lĩnh vực liên quan đến mối quan hệ của công ty với môi trường cung ứng. Ví dụ, sự tham gia của lãnh đạo cao nhất trong việc lựa chọn nguồn thép tại General Motors phản ánh mối quan tâm lâu dài về việc có đủ năng lực sản xuất thép ở Hoa Kỳ để đáp ứng nhu cầu của cả ngành công nghiệp ô tô và các ngành sử dụng thép khác

Một khía cạnh thứ hai của mối quan tâm chung của ban lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp và rõ rệt đến các quyết định mua sắm là duy trì một lực lượng lao động ổn định. Ưu tiên này có xu hướng gắn quản lý chung bên cạnh quản lý sản xuất trong các quyết định mua hoặc mua.

Thứ ba, các chỉ thị và thủ tục áp dụng đối với việc mua hàng để tránh xung đột lợi ích, đề phòng việc sử dụng có đi có lại, để phù hợp với chính sách công về việc làm có cơ hội bình đẳng và khuyến khích mua hàng từ các doanh nghiệp nhỏ và thuộc sở hữu thiểu số, tất cả đều xuất phát về cơ bản từ người quản lý. Chúng phản ánh mối quan tâm của ban lãnh đạo chung đối với các mối quan hệ của tập đoàn với các đơn vị bầu cử bên ngoài của nó.

Mua sắm Chính nó là một thứ có ảnh hưởng. Mua sắm dường như trở thành lĩnh vực chức năng quyết định trong các quyết định mua hàng khi đạt được điều kiện ở trạng thái ổn định, tức là khi thiết kế của mặt hàng đã mua đã được thiết lập và các nhà cung cấp đã đủ tiêu chuẩn. Mua hàng cũng có xu hướng chi phối việc ra quyết định mua sắm khi các mối quan hệ lâu dài sâu sắc với nhà cung cấp chủ yếu liên quan đến vấn đề quản lý nhà cung cấp, trái ngược với các vấn đề kỹ thuật-kỹ thuật. Điều này đặc biệt đúng đối với công việc hợp đồng phụ.

Khu vực thu mua cũng có xu hướng chiếm ưu thế khi chuyên môn quan trọng của nó là quan trọng trong việc đối phó với môi trường cung cấp như công ty sản xuất thép tại General Motors hoặc thị trường đường tại General Foods, chẳng hạn. Trong các tình huống mua lặp đi lặp lại trong thời gian dài, việc mua có xu hướng xây dựng chuyên môn kỹ thuật về sản phẩm, kiến ​​thức về động lực của ngành cung ứng và mối quan hệ với các nhà cung cấp riêng lẻ vượt quá bất kỳ chuyên môn về sản phẩm nào trong các lĩnh vực chức năng khác. Mua hàng sau đó thực hiện vai trò quyền hạn.

Với bản chất gần như chính trị của môi trường mà hoạt động mua hàng hoạt động, sẽ rất hữu ích khi hỏi những yếu tố nào có xu hướng tạo ra sức mạnh cho chức năng mua sắm trong các mối quan hệ nội bộ phát triển xung quanh các quyết định mua hàng. Có thể xác định được ít nhất bốn yếu tố: (1) mức độ nguồn lực kỹ thuật và quản lý, (2) khả năng tiếp cận thông tin liên quan, (3) sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo và (4) tư cách của chính mình với tư cách là cơ quan có thẩm quyền trong các lĩnh vực mua sắm cụ thể.

Hiệu quả của việc mua hàng trong đàm phán cả bên trong và bên ngoài sẽ phụ thuộc rất nhiều vào việc liệu nó có năng lực kỹ thuật và uy tín hay không. Ví dụ, ở nhiều công ty, đặc biệt là những công ty lớn hơn, bộ phận mua hàng có thể có nhân viên kỹ thuật riêng. Những người này có thể làm việc hiệu quả khi liên kết với các kỹ sư thiết kế - quy trình - sản phẩm ở các bộ phận khác để đóng góp ý kiến ​​cho quy trình thiết kế về khả năng mua sắm của một số vật liệu hoặc phụ tùng. Họ cũng có thể điều phối các mối quan hệ giữa các kỹ sư của nhà cung cấp và nhân viên kỹ thuật nội bộ trong giai đoạn đầu của chu kỳ mua sắm.

Khi đàm phán nội bộ, các nhà quản lý mua hàng cần thông tin để giúp họ đánh giá chi phí mua sắm / sản phẩm mang lại lợi ích mà họ đánh đổi. Việc mua hàng cũng đạt được sức mạnh khi có cái nhìn tổng thể về ngành cung ứng trong khi các bên quan tâm khác chỉ có kiến ​​thức rời rạc.

Quy mô mà hoạt động mua hàng có sự hỗ trợ của ban lãnh đạo cao nhất phụ thuộc trực tiếp vào sức mạnh nội bộ của hoạt động mua hàng. Ví dụ, tại General Motors, việc thành lập Ủy ban Chính sách Mua sắm cấp cao vào năm 1975 đã đưa ra một thước đo "cơ bắp" cho khu vực thu mua mà nó chưa từng có trước đây.

Như đã đề cập trước đó, việc mua hàng có thể được thực hiện trong vai trò người có thẩm quyền khi kiến ​​thức cần thiết cho một quyết định là về môi trường cung ứng. Trong số mười, hoạt động mua hàng chuyển sang vai trò chuyên gia khi có một khoảng trống quyền lực. Điều này sẽ đặc biệt đúng đối với các giao dịch mua như văn phòng, văn phòng phẩm và thiết bị, vật tư tiêu hao và các vật tư bảo trì mà không khu vực chức năng nào khác có thời gian hoặc mối quan tâm để phát triển chuyên môn về sản phẩm và thị trường.

Thảo luận trên cho thấy rằng, tùy thuộc vào vai trò tổ chức của họ, các thành viên khác nhau của đơn vị ra quyết định (DMU) sẽ thực hiện các loại ảnh hưởng khác nhau đến quyết định mua hàng. Nó cũng gợi ý rằng quyền lực của các nhà quản lý chức năng khác nhau trong việc ảnh hưởng đến quyết định sẽ khác nhau tùy thuộc vào bản chất của việc mua hàng. Hơn nữa, nó chỉ ra rằng cách một người quản lý chức năng cá nhân cư xử với tư cách là thành viên DMU phản ánh trực tiếp các biện pháp thực hiện mà người đó phản hồi.

Yếu tố bản ngã. Tuy nhiên, tính hợp lý của cấu trúc này không đưa ra sự cân nhắc thích đáng đến các yếu tố tâm lý khác có thể có trong tình huống thu mua. Những điều này thường liên quan đến nhu cầu bản ngã của người mua và / hoặc người dùng. Phó giám đốc tiếp thị của một công ty hóa chất lớn kể câu chuyện này:

Vì một lý do nào đó mà chúng tôi không thể hiểu được, đột nhiên chúng tôi mất đi một trong những tài khoản chính của mình đối với PVC (polyvinyl chloride), một nhà sản xuất nhựa lớn ở Massachusetts. Tôi đã thuyết phục [Mr. X], chủ tịch của chúng tôi, người có một con trai tại MIT, để gặp khách hàng này vào lúc nào đó khi anh ta thực hiện một chuyến đi đến Massachusetts mà anh ta đã thực hiện ngay sau đó. Vào một ngày cuối tuần, khi đi thăm con trai, anh ấy ra ngoài gặp khách hàng và được dẫn đi tham quan nhà máy. Sáng thứ Hai tuần sau, khách hàng gọi điện yêu cầu khôi phục lại một đơn hàng lớn mà anh ta đã hủy trước đó. Sau đó, tôi tình cờ gặp anh ấy sau vài tháng tại một triển lãm thương mại ngành nhựa. Anh ấy chào tôi bằng, "Xin chào, và [Mr. X] thế nào?" Sau đó, anh ấy quay sang hai người thợ làm khuôn khác đang đứng cùng chúng tôi, nói, "Bạn có biết [Mr. X] không? Anh ấy là một người tuyệt vời; thăm nhà máy của tôi mọi lúc!"

 Sự chú ý của cá nhân là một trong mười yếu tố quan trọng trong một tình huống mua hàng cho dù đó là ở cấp quản lý cao hay đơn giản là ở cấp nhân viên bán hàng / người mua. Và "hóa học" của mối quan hệ cũng quan trọng tương tự.

Yếu tố cái tôi cũng quan trọng trong việc mua hàng công nghiệp, khi việc mua hàng liên quan đến các việc cân nhắc tình trạng. Việc mua một chiếc máy bay phản lực giá cao, hiệu suất cao của công ty có thể được quyết định nhiều hay ít bởi giám đốc điều hành về mối quan tâm của người tiêu dùng đối với vị thế của anh ta hoặc cô ta giữa các đồng nghiệp trong cộng đồng doanh nghiệp vì nhu cầu kinh tế.

Đồng thời, những lo ngại về cái tôi có thể ngăn cản việc bán hàng nếu nhân viên ở cấp điều hành nhận thấy việc mua một thiết bị mới hoặc một vật liệu mới là đe dọa, đặc biệt nếu việc sử dụng nó liên quan đến một công nghệ mới và không quen thuộc hoặc những điều chỉnh trong một số quy trình kỹ thuật hiện có.

Công ty Hartford Locomotive [tên hư cấu] đã tìm cách mở rộng thị trường cho động cơ điện diesel và cụm máy phát điện bằng cách mở rộng việc sử dụng chúng cho các giàn khoan giếng dầu. Hệ thống truyền động điện diesel đã thay thế hệ thống động lực cơ học và tiết kiệm đáng kể chi phí khoan và độ an toàn của thiết bị. Tuy nhiên, một trở ngại trong sự phát triển của thị trường thiết bị khoan giếng dầu chạy bằng điện diesel là sự chống đối của các nhà khai thác giàn khoan đối với một công nghệ mới và không quen thuộc. Một giám đốc tiếp thị của HLC nói "Nếu họ không muốn nó hoạt động, nó sẽ không hoạt động!"

Tổ chức mua hàng

Trong các tổ chức lớn, việc mua hàng diễn ra ở nhiều điểm trong cấu trúc. Trong các công ty đa ngành, các nhóm mua có thể được tìm thấy tại trụ sở chính công ty, ở cấp bộ phận, và trong các nhà máy và phòng thí nghiệm. Đôi khi, các chức năng mua hàng được đặt trong một bộ phận (bộ phận người dùng chính) cũng phục vụ các bộ phận khác. Ví dụ, Bộ phận GM Chevrolet đã mua khung cho tất cả các bộ phận ô tô của General Motors. Tại IBM, một nhóm kiểm tra linh kiện ở một trong các bộ phận thiết kế manuf chịu trách nhiệm mua các linh kiện điện tử cho các hoạt động điều hành manuf khác của IBM.

Các nhóm mua hàng có thể được thành lập để phục vụ các hoạt động trong một khu vực địa lý cụ thể. Ví dụ, vào năm 1976, General Motors đã thành lập cơ sở đầu tiên trong số các hoạt động thu mua sản phẩm phi lợi nhuận trong khu vực, tại Flint, Michigan. Nhóm này phục vụ tất cả các cơ sở GM ở Flint, đại diện cho sáu bộ phận khác nhau. Khoảng 70 người mua hàng ở địa điểm này chịu trách nhiệm mua vật tư trị giá hơn 500 triệu đô la.

Cuối cùng, hoạt động mua hàng có thể được gắn vào các chương trình cụ thể. Bộ Phận Dịch vụ Kỹ thuật Trung tâm của General Foods, chịu trách nhiệm lập kế hoạch và xây dựng các cơ sở sản xuất và mua sắm thiết bị cơ bản, có chức năng mua hàng riêng.

Các nhà tiếp thị công nghiệp đặc biệt quan tâm đến hai câu hỏi: Tại sao các chức năng mua hàng lại được định vị như chúng vốn có, và định vị của tổ chức có ảnh hưởng gì đến hành vi của người mua công nghiệp?

Chức năng mua hàng phân cấp và mua hàng tập trung

Trước hết, giải quyết cơ sở lý luận cơ bản cho vị trí của các đơn vị mua, chúng tôi nhận thấy rằng các yếu tố môi trường có xu hướng mạnh mẽ dẫn đến việc tăng cường tập trung hóa các hoạt động mua sắm và việc tách biệt các chức năng mua và sử dụng trong tổ chức. Do đó, trong những năm gần đây, đã có xu hướng tập trung hóa việc mua hàng tại trụ sở chính của công ty, trong các bộ phận người dùng sơ cấp và trong các khu vực.

Tập trung hóa hoạt động mua sắm đáp ứng nhu cầu nhạy cảm trong các tập đoàn để mua hàng với số lượng lớn nhằm nâng cao sức mạnh đàm phán của doanh nghiệp với các nhà cung cấp và do đó (1) đảm bảo sự sẵn có lâu dài của các nguồn lực cần thiết và (2) đạt được mức giảm chi phí mua hàng. Tất nhiên, sự cấp bách của những lo ngại về sự sẵn có của nguồn cung và chi phí, đã tăng lên đáng kể vào đầu những năm 1970 bởi một mặt là giảm cung cấp và mặt khác là do áp lực tối đa hóa lợi nhuận trong các môi trường kinh doanh cạnh tranh cao.

Với những cân nhắc này, những yếu tố nào đã xác định liệu chức năng mua hàng đối với bất kỳ sản phẩm cụ thể nào sẽ được tập trung hay phân cấp và nó sẽ được định vị ở đâu về mặt tổ chức?

Tính phổ biến của Yêu cầu. Cơ sở để tập trung mua hàng tồn tại khi hai hoặc nhiều địa điểm có yêu cầu mua hàng chung. Mặt khác, các yêu cầu duy nhất của người dùng có xu hướng được xử lý bởi nhóm mua sắm theo vị trí người dùng, nếu có.

Rõ ràng, khả năng tiêu chuẩn hóa là điều kiện tiên quyết để mua tập trung ở cấp trụ sở chính hoặc cấp bộ phận. Tuy nhiên, thường cực kỳ khó khăn để phát triển các định nghĩa chính xác về yêu cầu và sở thích tại các vị trí của người dùng, thiết lập các mã chung cho mục đích đặt hàng và kiểm kê hoặc xác định mức độ sử dụng cho một số vị trí của người dùng. Cũng rất thường xuyên, nhân viên tại các vị trí của người dùng có xu hướng chống lại các nỗ lực tiêu chuẩn hóa, cho rằng họ có các yêu cầu riêng.

Tiềm năng tiết kiệm chi phí. Với chi phí mua các mặt hàng dao động từ 50% đến 80 % doanh số bán hàng ở một số công ty, mối quan tâm về lợi nhuận ngày càng tập trung vào việc mua hàng như một lĩnh vực để tiết kiệm chi phí, đặc biệt là khi sự cạnh tranh trên thị trường trở nên khắc nghiệt hơn. Khả năng thương lượng về giá của công ty được củng cố bằng cách tổng hợp các yêu cầu mua hàng của công ty để tạo ra cơ sở khối lượng tối đa để từ đó thương lượng. Việc tổng hợp các yêu cầu cũng dẫn đến tiết kiệm chi phí tiềm năng thông qua khả năng tiết kiệm hàng tồn kho và dự phòng phụ tùng, và khả năng di chuyển nguồn cung cấp giữa các bộ phận để đáp ứng nhu cầu ở các địa điểm khác nhau của người dùng.

Có lẽ quan trọng hơn, khả năng thương lượng giá tối ưu và đảm bảo nguồn cung có sẵn đến từ việc có đủ khối lượng mua ở bất kỳ mặt hàng hoặc nhóm mặt hàng nào để hỗ trợ các chuyên gia mua hàng có hiểu biết cao về sản phẩm và ngành cung ứng. Tại các địa điểm của người dùng cá nhân, lượng nhỏ các mặt hàng có khối lượng nhỏ có thể "rơi giữa ghế" trong khi sự chú ý của người mua tập trung vào các mặt hàng có giá trị cao.

Nói về găng tay bảo hộ lao động, một giám đốc mua hàng tại văn phòng trung tâm của GM lưu ý: "Đối với nhiều người mua, một đôi găng tay là một đôi găng tay. Một số thậm chí không biết họ đang mua loại găng tay nào và họ phải gọi điện cho nhà cung cấp để tìm." Khi mua hàng trung tâm thực hiện một nghiên cứu về việc mua găng tay lao động, họ đã phát hiện ra rằng 106 địa điểm mua hàng của GM đang chi gần 10 triệu đô la mỗi năm cho khoảng 24 triệu đôi găng tay lao động với 225 kiểu dáng khác nhau. Găng tay được mua theo nhu cầu từ 90 nhà cung cấp khác nhau, bao gồm nhà sản xuất, nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ, với nhiều mức giá khác nhau. Ví dụ: một cuộc khảo sát về mười địa điểm của người dùng đã chỉ ra rằng trên một đặc điểm kỹ thuật của găng tay, giá mỗi tá dao động từ 6,15 đô la đến 7,20 đô la. Trên thực tế, một nhà cung cấp đã tính giá năm khác nhau cho cùng một mặt hàng tại năm trong số mười địa điểm. Tiềm năng tiết kiệm chi phí rõ ràng đã tồn tại và tổng chi tiêu lớn cho một mặt hàng này là những yếu tố dẫn đến việc tập trung hóa hoạt động mua sắm găng tay lao động tại General Motors và sau đó làm giảm đáng kể tổng chi phí làm việc (doves to the corooration?????)

Bản chất của Môi trường Cung ứng. Cấu trúc của ngành cung ứng là một yếu tố quan trọng quyết định đến chiến lược mua hàng. Nếu ngành cung ứng có cấu trúc độc quyền, tức là nếu có một số lượng hạn chế những người bán lớn, chiến lược mua hàng phù hợp nhất có thể là thương lượng với các nhà cung cấp từ một điểm duy nhất. Sau đó, công ty mua hàng có thể tạo ra sức mua lớn không chỉ để thương lượng các điều khoản có lợi, mà còn để có được dịch vụ tốt tại địa điểm của người dùng, đảm bảo sản phẩm có sẵn lâu dài, khuyến khích phát triển năng lực nhà cung cấp mới và tác động đến các nhà cung cấp để "giữ cái nắp "về việc tăng giá. Tuy nhiên, nếu các nhà cung cấp là các công ty nhỏ (ví dụ, nhà phân phối các mặt hàng bảo trì, sửa chữa và vận hành (MRO)) với thị trường hạn chế về mặt địa lý, nhu cầu về địa điểm của người dùng có thể được đáp ứng tốt nhất bằng cách họ thương lượng trực tiếp với các nhà cung cấp đó để đảm bảo dịch vụ nhanh chóng và để hỗ trợ việc làm trong cộng đồng địa phương.

Bản chất của quan hệ nhà cung cấp / khách hàng. Ở một mức độ đáng kể, địa điểm của hoạt động mua phụ thuộc vào hai khía cạnh của quan hệ nhà cung cấp / khách hàng. Đầu tiên là bản chất của sự tham gia về mặt kỹ thuật mà công ty mua hàng có với công ty cung cấp trong việc thiết kế và phát triển mặt hàng đã mua cũng như liên tục giám sát chất lượng sản phẩm đã mua. Như đã đề cập trước đó, các kỹ sư có thể tham gia sâu, đặc biệt là trong giai đoạn đầu của chu kỳ mua sắm, vào các nhà cung cấp đủ điều kiện, trong việc xác định các điểm cụ thể và làm việc với các nhà cung cấp về các vấn đề sản xuất. Sự tham gia vào kỹ thuật thường rất mạnh khi thiết kế của sản phẩm cuối cùng và do đó, của các thành phần đã mua liên tục phát triển. Ví dụ, đây sẽ là trường hợp đối với các sản phẩm như ô tô, máy tính và hệ thống phòng thủ. Trong những trường hợp như vậy, điều cần thiết là mua hàng phải có mối quan hệ chặt chẽ về tổ chức và vật chất đối với nhóm kỹ sư liên quan. Điều này có thể là tại một địa điểm của nhà máy hoặc nó có thể ở một số địa điểm tập trung mà trong đó kỹ thuật hoạt động để phục vụ một loạt các nhà máy hoặc bộ phận.

Khía cạnh thứ hai của quan hệ nhà cung cấp / khách hàng ảnh hưởng đến địa điểm của các hoạt động mua hàng là bản chất của mô hình đặt hàng và sử dụng của công ty mua hàng. Đối với một loạt các mặt hàng cung ứng tiêu chuẩn được đặt hàng với số lượng nhỏ, các hoạt động mua hàng thường thích hợp tại hoặc gần vị trí của người dùng. Yêu cầu thiết yếu là các chức năng mua hàng và sử dụng phải gần nhau về mặt địa lý. Một lý do quan trọng, ngoài tính chất khu vực về cơ bản của các nguồn cung cấp, là việc sử dụng có xu hướng không thể đoán trước, cần nguồn dự trữ thiết yếu ngay lập tức và tại địa phương. Do đó, người quản lý mua hàng có thể thương lượng hợp đồng cho nhiều loại vật tư và họ, hoặc người sử dụng, có thể đặt hàng ngẫu nhiên đối với các hợp đồng này.

Ngược lại, các nguyên vật liệu, bộ phận và mặt hàng cung ứng có khối lượng lớn với các kiểu sử dụng dễ đoán hơn thường có thể được mua tập trung để nhận ra chi phí mang lại lợi ích cho việc tổng hợp các yêu cầu mua hàng.

Tóm lại, việc mua sắm tập trung hay phi tập trung sẽ phụ thuộc vào loại sản phẩm, bản chất của ngành cung ứng và quan hệ người mua - nhà cung cấp. Hình 1 chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến định vị của tổ chức đối với chức năng mua hàng.

Hình 1: Các yếu ảnh hưởng đến mua hàng tập trung / mua hàng phân cấp.

Mua hàng phân cấp

Kỹ thuật cao tham gia vào quá trình ra quyết định mua sắm

Nhu cầu cao để kết hợp dòng tiền mua phụ tùng với lịch sản xuất

Nhu cầu cao về dịch vụ địa phương với số lượng nhỏ với các mô hình sử dụng không thể đoán trước

Các yêu cầu duy nhất của người dùng

Ảnh hưởng đáng kể của khách hàng đối với các chiến lược tìm nguồn cung ứng và lựa chọn nhà cung cấp

Mua hàng tập trung

Tính thông dụng cao của việc sử dụng; khả năng tiêu chuẩn hóa

Quan tâm đến sự sẵn có của nguồn cung cấp lâu dài; mức độ cam kết cao của công ty

Nhu cầu cao về khả năng thương lượng để đảm bảo nguồn cung cấp và thương lượng giá cả

Nhạy cảm về chính trị

Yêu cầu nhân sự mua sắm cao, đòi hỏi cao về kỹ năng và kiến ​​thức mua hàng chuyên biệt