TÌM NGUỒN CUNG ỨNG CHIẾN LƯỢC TRONG THỜI KỲ “SIÊU GIẢM GIÁ”

Mặc dù kỳ nghỉ lễ năm 2016 diễn ra thuận lợi hơn phần nào so với dự đoán trước đó, nhưng nhiều nhà bán lẻ đã phải đầu tư tiền bạc cho việc thu hút được tất cả những khách hàng trong dịp nghỉ lễ. Cục Điều tra Dân số Hoa Kỳ đã báo cáo doanh số bán lẻ kỳ nghỉ lễ được điều chỉnh tăng 3,5% so với cùng kỳ năm 2016. Thật không may, doanh số bán hàng tăng lên là do tỷ suất lợi nhuận giảm do một loạt các đợt khuyến mãi và giảm giá cuối năm. Hầu hết các nhà bán lẻ đều giảm giá sâu từ năm 2015, trong khi một số hãng khác, như Walmart, dường như đi theo con đường tăng tỷ lệ chiết khấu hàng hóa so với năm 2015. Nhưng liệu rằng nhà bán lẻ nào có thể triển khai thành công các hoạt động khuyến mại — và quản lý hàng tồn kho — để thúc đẩy doanh số bán hàng cao nhất mà không ảnh hưởng đến tiền lãi?

Các nhà phân tích theo dõi và thấy rằng những tình huống đang diễn ra này tập trung vào giá cả, khuyến mại và quản lý tồn kho — và họ đã đúng khi làm như vậy. Đây từ lâu đã là những tiêu chuẩn quan trọng của một nhà bán lẻ thành công. Tuy nhiên, các nhà bán lẻ có tư duy phát triển đang bổ sung thêm “một vũ khí mới” để thúc đẩy và bảo vệ túi tiền của mình đó là "tìm nguồn cung ứng chiến lược".

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, nhiều nhà bán lẻ ngày nay tin rằng miễn là tổ chức đạt được chi phí mục tiêu, thì việc tìm nguồn cung ứng đã đạt được mục tiêu của nó. Đây không phải là kịch bản lý tưởng. Với môi trường kinh tế hiện tại về giá cả hàng hóa và công suất dư thừa, các nhà bán lẻ có cơ hội cải thiện đáng kể giá vốn hàng bán (COGS) và tỷ suất lợi nhuận, nếu họ thực hiện một cách tiếp cận tìm nguồn cung ứng chiến lược toàn diện.

Vậy tìm nguồn cung ứng chiến lược có nghĩa là gì?

Tìm nguồn cung ứng chiến lược thường có ý nghĩa khác biệt với những người khác nhau vì nó phức tạp trên nhiều khía cạnh. Nhưng khi chúng ta nói về nguồn cung ứng chiến lược, chúng ta muốn nói đến một cách tiếp cận kết hợp bao gồm:

·      Nguyên liệu thô, tiền tệ, năng lực sản xuất và nghiên cứu tổng quan về nhà cung cấp

·      Các bài tập về "Chi phí hợp lý" cho các sản phẩm riêng lẻ để ước tính các cơ hội tiết kiệm

·      Khám phá giá thị trường thông qua quá trình đấu thầu

·      Quản lý danh mục để cân bằng giữa thương hiệu quốc gia và thương hiệu riêng trong cùng phân khúc.

·      Tối ưu hóa việc phân loại các nhà cung cấp theo 04 mức độ ảnh hưởng: chiến lược, không quan trọng, đòn bẩy và nút thắt cổ chai và phân bổ kinh doanh sao để tối đa hóa lợi nhuận đồng thời giảm thiểu rủi ro về chuyển đổi và vận hành.

·      Quản lý hiệu suất liên tục để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp

Lý tưởng nhất, cách tiếp cận này liên kết với các sáng kiến ​​cải thiện tỷ suất lợi nhuận cụ thể của công ty và được thực hiện trên một tiến trình thời gian được xác định rõ ràng. Dựa trên các dự án chúng tôi đã thực hiện với nhiều khách hàng, các tác giả tin rằng nó có thể giảm giá thành từ 5% trở lên đối với các sản phẩm thương hiệu quốc gia và 10% trở lên đối với nhãn hiệu riêng. Trong nghiên cứu điển hình sau đây, chúng ta thảo luận về cách một nhà bán lẻ đưa ra dự án kéo dài nhiều năm để xem xét tất cả giá vốn hàng bán của họ với mục tiêu tối ưu hóa hoàn toàn danh mục đầu tư trong vòng hai đến ba năm. Nhà bán lẻ này nhằm mục đích chuyển đổi tổ chức của mình để duy trì động lực và nổi lên với tỷ suất lợi nhuận được cải thiện đáng kể từ sáng kiến ​​tìm nguồn cung ứng chiến lược.

Nghiên cứu điển hình: Cách một nhà bán lẻ đã làm điều đó

Các thách thức:

Gần đây, Chúng tôi đã làm việc với một nhà bán lẻ lớn mà họ đã chuyển đổi cách thức tìm nguồn cung (đã lâu đời) từ cách làm việc trực tiếp với người bán hàng (và chịu ảnh hưởng từ họ - người bán) thành các đại lý tìm nguồn cung ứng và đối tác thương mại với người bán. Cấu trúc mới này trao quyền cho các cá nhân có khả năng tốt trong việc tìm nguồn cung ứng để triển khai các đòn bẩy tìm nguồn cung ứng chiến lược, dẫn dắt các cuộc đàm phán và thúc đẩy tiết kiệm có ý nghĩa cho việc mở rộng khả năng của tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, nhóm tài chính đã hỗ trợ sáng kiến ​​này thông qua việc cung cấp một cơ sở dữ liệu về tất cả thông tin chi tiêu của nhà cung cấp, giúp xác định tất cả các cấu trúc chi phí và cung cấp khả năng định giá sản phẩm thực tế. Cùng với những thay đổi mang tính cấu trúc, công ty cũng thực hiện một loạt các phương pháp tìm nguồn cung ứng tốt nhất mới và đưa tất cả các danh mục sản phẩm thường được coi là “hạn chế” vào quy trình.

Việc tìm nguồn cung ứng theo phương pháp mới đã thách thức các nhà cung cấp hiện tại theo một số cách thức khác nhau. Nó thu hút các nhà cung cấp mới, kiểm tra giá thị trường thông qua yêu cầu đề xuất phương án và đấu giá ngược, tham gia vào các cuộc đàm phán trực tiếp với các nhà cung cấp với việc tiết lộ đầy đủ khoảng cách giá so với giá thị trường, hoàn thành việc kiểm chất lượng sản phẩm kỹ lưỡng trước khi quyết định chọn thầu và cân đối danh mục nhà cung cấp để giảm số lượng nhà cung cấp từ 10 đến 15%. Những nhà cung cấp hiện tại cũng có cơ hội cạnh tranh trong nhiều hạng mục hơn. Nhiều nhà cung cấp hiện tại không chỉ duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại mà còn mở rộng công việc kinh doanh mới bằng cách cung cấp giá trị cạnh tranh hơn trên nhiều danh mục.

Song song với sáng kiến ​​tìm nguồn cung ứng, công ty đã sửa đổi quan hệ đối tác đại lý và giảm sự phụ thuộc của họ vào các đại lý, tiết kiệm thêm chi phí cho chuỗi cung ứng.

Kết quả:

Công ty đã có thể giảm giá vốn hàng bán hơn 15% chỉ trong vòng 15 tháng. Họ rất có thể sẽ tiếp tục nhận thấy lợi ích của họ trong vài năm tới khi họ hướng tới các mối quan hệ minh bạch hơn và các cuộc đàm phán dựa trên thực tế với các nhà cung cấp của họ.

Nếu nó dễ dàng như vậy, tại sao mọi người không làm được?

Vậy tại sao tìm nguồn cung ứng chiến lược không phải là một phần của quy trình hoạt động cốt lõi của mọi nhà bán lẻ? Chúng tôi tin rằng có một số thách thức chung đối với việc chuyển đổi nguồn cung ứng, bất kể kết hợp sản phẩm của nhà bán lẻ là gì:

1.      Cơ cấu tổ chức không hiệu quả, với các nhà mua sắm trong công ty thường chỉ phụ trách tìm nguồn cung ứng

2.      Thiếu các chuyên gia tìm nguồn cung ứng tận tâm và có kỹ năng có thẩm quyền để thu hút các nhà cung cấp

3.      Thiếu quy trình, công cụ và lộ trình tìm nguồn cung ứng chiến lược liên quan đến các mục tiêu cải thiện tỷ suất lợi nhuận.

4.      Bảng chi phí thiếu rõ ràng và minh bạch ngăn cản việc so sánh có ý nghĩa.

5.      Kế hoạch phát triển thương hiệu riêng đặc biệt (không điển hình).

6.      Lối mòn ưu tiên lựa chọn các nhà cung cấp hiện tại xuất phát từ niềm tin chung rằng các nhà cung cấp hiện tại nắm giữ nhiều đòn bẩy hơn và có thể gây tổn hại cho nhà bán lẻ nếu doanh nghiệp được đưa ra để đấu thầu để tìm kiếm nhà cung cấp mới.

Theo quan điểm của chúng tôi, việc sử dụng quy trình tìm nguồn cung ứng chiến lược là một yêu cầu đối với tất cả các nhà bán lẻ trong thị trường lạm phát thấp và cạnh tranh cao ngày nay. Tuy nhiên, những quá trình này đôi khi tạo ra cảm giác tiêu cực trong các tổ chức bán lẻ. Điều này có thể đặc biệt đúng đối với các thành viên trong nhóm mua sắm hàng hóa của công ty, những người thường lo lắng về việc mất kiểm soát cũng như sản phẩm giá rẻ thường không có chất lượng. Đôi khi cảm giác tiêu cực bắt nguồn từ những trải nghiệm kém cỏi trước đó với các nhà cung cấp giá rẻ. Đôi khi đó chỉ là một nhận thức, thường được các nhà cung cấp hiện tại xúi giục thông qua động thái gây sợ hãi một cách tinh vi, rằng giá thấp hơn có nghĩa là chất lượng sản phẩm và dịch vụ thấp hơn.

Hãy theo dõi phần 2 của loạt bài này, nơi chúng ta sẽ đi sâu hơn vào từng yếu tố quan trọng để thực hiện quy trình tìm nguồn cung ứng chiến lược bền vững.

John Bonno, Murali Gokki, và Apratim Sarkar là giám đốc điều hành tại AlixPartners, một công ty tư vấn quản lý kinh doanh, chuyên về Tái cấu trúc.

Dịch bởi Đội ngũ trung tâm ERX Việt Nam.