Thông thường, mọi người thường mắc sai lầm khi tập trung quá nhiều vào nội dung tranh luận và lơ là việc làm sao để chuyển tải thông điệp đó. Thật vậy, cho đến hiện tại có quá nhiều quyết định sai lầm chỉ vì nội dung được trình bày không hiệu quả.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, mọi người có thể cải thiện đáng kể khả năng thuyết phục và giúp các đề xuất của họ được phê duyệt thành công bằng cách xác định ai là người ra quyết định chính trong số các lãnh đạo cấp cao mà họ đang cố gắng thuyết phục. Sau khi xác định người cần thuyết phục, việc cần làm là điều chỉnh lập luận của mình sao cho phù hợp với người lãnh đạo ra quyết định chính.

Cụ thể, chúng tôi nhận thấy rằng các lãnh đạo thường thuộc một trong năm kiểu người ra quyết định sau:

Kiểu người dễ bị hấp dẫn: Ban đầu có thể tỏ ra hứng thú về một ý tưởng hoặc đề xuất mới nhưng sẽ đưa ra quyết định cuối cùng dựa vào các thông tin được cân nhắc kỹ lưỡng.

Kiểu người tư duy: Có thể đưa ra các quan điểm trái ngược nhau trong một cuộc họp và thận trọng xem xét qua tất cả các lựa chọn trước khi đi đến quyết định.

Những người đa nghi : Thường hay nghi ngờ rằng dữ liệu không phù hợp với thế giới quan, suy nghĩ của họ và đưa ra quyết định dựa trên trực giác cá nhân.

Người bắt chước: Sẽ quyết định dựa trên quyết định của các lãnh đạo đáng tin cậy khác, hoặc dựa vào chính quyết định tương tự của họ trong quá khứ.

Người kiểm soát: Tập trung vào các cơ sở lập luận rõ ràng và phân tích để đưa ra quyết định bởi vì họ sợ và không chắc chắn về quyết định của mình

Năm phong cách ra quyết định bao hàm các thái độ và nét tính cách khác nhau. Ví dụ, người kiểm soát cực kỳ ghét rủi ro; người dễ bị thuyết phục có xu hướng tìm kiếm rủi ro. Mặc dù có sự khác nhau như vậy nhưng  người ta vẫn thường sử dụng cách tiếp cận sao cho phù hợp với tất cả mọi người khi cố gắng thuyết phục sếp, đồng nghiệp và nhân viên của họ.

Họ trình bày đề xuất của họ với một người tư duy giống như cách họ làm với một người đa nghi . Thay vào đó, người quản lý nên điều chỉnh các bài thuyết trình của họ cho phù hợp với các lãnh đạo mà họ đang cố gắng thuyết phục, sử dụng các từ ngữ dễ hiểu và phù hợp để chuyển tải thông tin phù hợp theo trình tự và khuôn khổ hiệu quả nhất. Rốt cuộc, Bill Gates không quyết định theo cách mà Larry Ellison vẫn làm và biết rằng điều đó có thể tạo ra một sự khác biệt rất lớn.

Năm hướng tiếp cận:

Các lãnh đạo lên được cấp cao phần lớn vì họ là những người ra quyết định hiệu quả. Học hỏi chủ yếu từ kinh nghiệm, họ xây dựng một bộ tiêu chí hướng dẫn họ. Mỗi quyết định đều chịu ảnh hưởng của cả lý trí và cảm xúc, nhưng mức độ ảnh hưởng đối với mỗi yếu yếu tố này trong quá trình ra quyết định có thể khác biệt nhiều tùy thuộc vào mỗi người.

Trong một dự án kéo dài hai năm, chúng tôi đã nghiên cứu phong cách quyết định của hơn 1.600 lãnh đạo trong nhiều ngành nghề. Công việc của chúng tôi tập trung vào việc nghiên cứu phong cách quyết định của những lãnh đạo mua hàng như thế nào, nhưng chúng tôi tin chắc rằng kết quả nghiên cứu có thể áp dụng cả đối với việc  việc ra một quyết định nói chung.

Chúng tôi đã phỏng vấn những người tham gia về các khía cạnh khác nhau trong quá trình ra quyết định của họ. Ví dụ, họ mong muốn có người hướng dẫn họ về các vấn đề liên quan đến một quyết định cụ thể nhiều đến mức nào? Họ đã sẵn sàng để vượt qua tình trạng hiện tại như thế nào? Họ cảm thấy thoải mái với rủi ro ở mức nào khi đưa ra quyết định?

Những đặc điểm và sở thích này thường được thiết lập sớm trong sự nghiệp của một doanh nhân và phát triển dựa trên kinh nghiệm. Nói cách khác, mọi người có khuynh hướng tự nhiên là hướng theo một phong cách ra quyết định cố định nào đó mà được củng cố qua những thành công hoặc thay đổi sau nhiều lần thất bại.

Nghiên cứu của chúng tôi không nên bị nhầm lẫn với các bài kiểm tra và chỉ số tính cách tiêu chuẩn như Myers-Briggs. Khung của chúng tôi chỉ đơn giản là một nghiên cứu phân loại về cách mọi người có xu hướng đưa ra quyết định như thế nào. Tất nhiên, không phải lúc nào mọi người cũng đưa ra quyết định theo cùng một cách; phần lớn phụ thuộc vào tình huống mà họ đang có.

Nhưng nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng khi phải đưa ra những lựa chọn khó khăn, có tính rủi ro cao, liên quan đến nhiều cân nhắc phức tạp và hậu quả nghiêm trọng, người ta có xu hướng sử dụng một phong cách ra quyết định duy nhất. Nó được gọi là một phương thức ra quyết định mặc định.

Trong bài viết này, chúng tôi mô tả chi tiết từng kiểu trong năm kiểu ra quyết định. Thông tin này không có ý khẳng định hay áp dụng cho tất cả các trường hợp, mà hầu hết các lãnh đạo sẽ chỉ thể hiện một vài đặc điểm mà chúng tôi liệt kê. Tuy nhiên, việc hiểu rõ các đặc điểm chung của các phong cách khác nhau có thể giúp bạn điều chỉnh tốt hơn các bài thuyết trình và lập luận của mình cho phù hợp với người nghe. Thật không may, nhiều người đã không làm tốt điều này.

5 phong cách ra quyết định:

Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi nhận thấy rằng các lãnh đạo thường có một phong cách ra quyết định cố định khiến họ rơi vào một trong năm loại khác biệt:

Người dễ bị hấp dẫn, người tư duy, người đa nghi , người bắt chước, và người kiểm soát.

Từ tháng 1 năm 1999 đến tháng 6 năm 2001, chúng tôi và các cộng sự của mình đã khảo sát 1.648 lãnh đạo để nghiên cứu quá trình đưa ra quyết định của họ.

Những người tham gia đến từ nhiều ngành khác nhau (bao gồm tự động, bán lẻ và công nghệ cao) và được phỏng vấn qua e-mail, gặp trực tiếp hoặc qua điện thoại.

Những người tham gia mô tả xu hướng ra quyết định của họ cho các chuyên viên nghiên cứu của chúng tôi. Chẳng hạn, họ mất bao lâu để đưa ra quyết định; sự sẵn sàng của họ để đưa ra một lựa chọn mà có thể gây ra kết quả sai lầm; mong muốn của họ để người khác hướng dẫn họ về các vấn đề liên quan,…

Chúng tôi đã thực hiện một phân tích nhóm với các dữ liệu này và nhận thấy rằng các hành vi của các lãnh đạo rơi vào năm nhóm được mô tả bên dưới.

Độ chính xác của kết quả khảo sát được báo cáo trong bài báo này, ví dụ: 25% lãnh đạo mà chúng tôi phỏng vấn là kiểu người dễ bị thuyết phục, mức độ chênh lệch là +/ - 2,9%. Đối với nhiều ví dụ về CEO tiêu biểu được trích dẫn, việc phân loại dựa trên những quan sát và kinh nghiệm thực tế của chúng tôi với các lãnh đạo đó; các phân loại khác dựa trên các nguồn thứ cấp, bao gồm cả các nguồn từ truyền thông.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, hơn một nửa trong số tất cả các bài thuyết trình kinh doanh không phù hợp với phong cách của người ra quyết định. Cụ thể, gần 80% tất cả các bài thuyết trình bán hàng tập trung vào những người đa nghi và người kiểm soát, nhưng hai nhóm đó chỉ chiếm 28% số lãnh đạo mà chúng tôi khảo sát.

Để khảo sát những ưu điểm khác nhau của năm phong cách ra quyết định, chúng tôi trình bày tình huống giả định sau đây. Trong mỗi phần tiếp theo dành để giải thích từng loại phong cách, chúng tôi sẽ sử dụng câu chuyện này để minh nhân vật chính hư cấu của chúng ta nên làm như thế nào để thuyết phục tốt nhất về dự án của mình cho CEO

Situation: Nisen hiện là nhà sản xuất nội thất hàng đầu, bao gồm tủ bếp, bàn ghế phòng khách, giường ngủ, các loại đèn cao cấp dùng trong gia đình. Công ty có cấu trúc tập trung, với phần lớn các hoạt động tiếp thị và bán hàng được đặt tại trụ sở chính của công ty. Marry, phó chủ tịch điều hành mảng bán hàng và tiếp thị, cho biết rằng cô phải cơ cấu lại hoạt động của công ty để tập trung hơn vào khách hàng. Cụ thể, cô ấy cần phân nhóm các quản lý khách hàng chính theo phân cấp vùng thay vì theo phân cấp công ty.

Tất cả các quản lý khách hàng và hoạt động tiếp thị mục tiêu sẽ đặt trụ sở tại một trong năm khu vực (Đông Bắc, Đông Nam, Trung Tây, Tây Nam và Tây), mỗi khu vực do một phó chủ tịch khác điều hành. Theo kế hoạch của Marry, giám đốc điều hành cho phân nhóm khách hàng lớn của Nisen (khách hàng có doanh thu trên 60 triệu đô la) sẽ chuyển đến gần trụ sở của các công ty đó và sẽ báo cáo trực tiếp với phó chủ tịch khu vực tương ứng của họ. Mỗi khu vực sẽ có đội ngũ tiếp thị và kênh phân phối riêng, còn hoạt động tiếp thị của công ty chỉ chịu trách nhiệm về việc phát triển thương hiệu. Marry cần thuyết phục Anson, giám đốc điều hành của Nisen chấp thuận những thay đổi này.

1.         Charismatics/ Người dễ bị  hấp dẫn

Người dễ bị  hấp dẫn ( chiếm 25% trong tổng số các lãnh đạo mà chúng tôi đã phỏng vấn) dễ bị hấp dẫn bởi những ý tưởng mới. Họ có thể chấp nhận một lượng thông tin lớn một cách  nhanh chóng và họ có xu hướng xử lý mọi thứ một cách trực quan.

Họ muốn chuyển nhanh từ ý tưởng lớn sang các chi tiết cụ thể - đặc biệt là những chi tiết liên quan đến triển khai. Những dễ bị lôi cuốn thường được mô tả là nhiệt tình, lôi cuốn, nói nhiều, thống trị và kiên trì. Họ đang mạo hiểm tìm kiếm những cá nhân có trách nhiệm. Họ bị ấn tượng với trí thông minh và sự thật chứ không phải thường bị cho là chỉ quan tâm đến cảm nhận của bản thân và có tính bốc đồng.

Mặc dù những người dễ bị hấp dẫn có thể thể hiện sự hào hứng đặc biệt đối với một ý tưởng mới, nhưng việc nhận được cam kết cuối cùng từ họ có thể không phải dễ dàng. Họ đã học được kinh nghiệm - đặc biệt là từ những quyết định tồi tệ mà họ đã đưa ra – hãy xoa dịu sự nhiệt tình ban đầu của họ bằng những thông tin thực tế chất lượng. Họ tìm kiếm sự thật để hỗ trợ cho cảm xúc của mình, và nếu không thể tìm thấy những dữ liệu đó, họ sẽ nhanh chóng mất đi sự nhiệt tình cho một ý tưởng. Hơn nữa, những người dễ bị hấp dẫn thích những lập luận gắn liền với kết quả cuối cùng và đặc biệt quan tâm đến những đề xuất sẽ khiến họ bị thuyết phục bởi những lập luận một chiều thiếu định hướng mạnh mẽ về kết quả. Vào cuối ngày, người dễ bị hấp dẫn sẽ đưa ra quyết định cuối cùng của mình một cách cẩn thận và các quyết định này dựa trên những thông tin chất lượng cuối cùng.

Khi cố gắng thuyết phục một người dễ bị hấp dẫn, bạn cần phải chống lại sự thôi thúc muốn tham gia vào sự phấn khích của anh ta. Một cách tiếp cận là đánh giá thấp một chút các phần không đáng kể trong đề xuất của bạn để khơi gợi sự quan tâm của anh ấy. Nói cách khác, bạn nên chuẩn bị chỉ đơn giản nhận biết những hạng mục mà anh ấy đón nhân với sự nhiệt tình và thảo luận về những rủi ro của mỗi hạng mục đó.

Điều này sẽ giúp đề xuất của bạn trở nên thực tế và củng cố lòng tin và sự tin tưởng của anh ấy đối với bạn. Bạn cũng cần giữ cho cuộc thảo luận tập trung vào kết quả. Lập luận của bạn phải đơn giản và đi thẳng vào vấn đề, đồng thời bạn nên sử dụng các công cụ hỗ trợ trực quan để nhấn mạnh các tính năng và lợi ích của đề xuất của bạn. Nếu bạn không cung cấp thông tin hướng đến kết quả này (ngay cả khi nó không được yêu cầu), bạn có khả năng sẽ không thể cung cấp nó khi anh ta cần đến.

Hơn nữa, bạn nên trung thực và trình bày trước về những rủi ro liên quan đến việc chấp nhận đề xuất của mình, đồng thời vạch ra các biện pháp có thể giúp giảm thiểu những rủi ro đó. Nếu bạn cố gắng che giấu bất kỳ nhược điểm tiềm ẩn nào, bạn có thể chắc chắn rằng người dễ bị hấp dẫn sẽ phát hiện ra chúng sau này - khi bạn không có mặt để giải quyết bất kỳ mối quan tâm nào của anh ấy.

Tất cả các lãnh đạo  đều là những người bận rộn, nhưng khoảng thời gian chú ý của kiểu người dẽ bị hấp dẫn thể đặc biệt ngắn. Trong một cuộc họp, bạn cần bắt đầu với những thông tin quan trọng nhất. Nếu không, bạn có nguy cơ đánh mất sự chú ý của anh ấy nếu bạn tốn thời gian quá nhiều trong lúc dẫn dắt họ đến một thông tin quan trọng. Ngay cả khi bạn đã lên lịch cho một cuộc họp kéo dài hai giờ, bạn vẫn có thể không hoàn thành được toàn bộ bài thuyết trình của mình. Những dễ bị hấp dẫn  sẽ coi thường những lập luận được soạn sẵn và thường sẽ ngắt lời bạn để đi đến điểm mấu chốt. Thật vậy, Kiểu người dễ bị hấp dẫn thích các cuộc họp có tính tương tác cao; đôi khi, họ sẽ muốn di chuyển xung quanh phòng và kiểm soát cuộc thảo luận.

Mặc dù những người theo chủ nghĩa có vẻ như là những người tư duy độc lập, nhưng họ thường dựa vào các lãnh đạo nổi bật khác trong công ty khi đưa ra các quyết định quan trọng. Giải quyết được xu hướng này sẽ giúp tăng cơ hội thành công. Ngoài ra, điều quan nữa là sự kiên trì thầm lặng của bạn: Những người đễ bị hấp dẫn mong đợi bạn kiên nhẫn chờ họ đưa ra quyết định, điều này có thể mất một khoảng thời gian, mặc dù sự nhiệt tình ban đầu của họ có thể khiến bạn tin tưởng theo cách khác. Cac từ thông dụng có thể giúp thu hút sự quan tâm của kiểu người này bao gồm: kết quả, đã được chứng minh, hành động, cho thấy, xem, nhìn, sáng sủa, dễ hiểu, rõ ràng và tập trung.

Thực hành thuyết phục: Anson – kiểu người dễ bị hấp dẫn

Marry đã lên lịch một cuộc họp kéo dài một giờ với Anson và các thành viên khác của ủy ban điều hành cấp cao để thảo luận về đề xuất tái cơ cấu của cô ấy. Trước ngày hôm đó, cô xem trước các đề xuất của mình với COO Chris, cấp dưới đáng tin cậy nhất của Anson. Chris có một số lo ngại về việc tái cấu trúc mà Marry sẽ trình bày và giải quyết thông qua các báo cáo và e-mail theo dõi.

Mary đã chuẩn bị một vài biểu đồ cho cuộc họp, nhưng những biểu đồ này chỉ để cô ấy tham khảo. Bởi vì cô ấy muốn Anson cảm thấy như anh ấy có thể điều khiển cuộc thảo luận theo bất kỳ cách nào, cô ấy sẽ sửa đổi các biểu đồ trong đầu khi cần thiết và vẽ lại thông tin trên bảng trắng. Marry cũng biết rằng một lúc nào đó Anson sẽ cần tất cả các chi tiết của việc thực thi, hầu hết thông tin này sẽ không được thảo luận trong cuộc họp, vì vậy cô ấy chuẩn bị một bản báo cáo đầy đủ mà cô ấy sẽ cung cấp cho anh ấy sau đó.

Marry bắt đầu bài thuyết trình của mình bằng cách vẽ một sơ đồ cho thấy tổ chức hiện tại và các vấn đề của nó. Sau đó, cô ấy ngay lập tức chuyển sang các đề xuất của mình với một biểu đồ phác thảo cấu trúc mới và cách nó sẽ giải quyết những vấn đề đó. Cô ấy nhấn mạnh việc tái tổ chức sẽ tăng khả năng cạnh tranh toàn diện của Nisen. "Sự tái cấu trúc; ' cô ấy nói, "sẽ giúp chúng ta tập trung tốt hơn vào khách hàng của mình và kết quả giảm bớt khách hàng bỏ đi, đặc biệt là các khách hàng trọng yếu." Cô ấy phác họa việc tái cơ cấu sẽ giúp đưa Nisen vượt lên trên các đối thủ như thế nào.

Ý tưởng của Marry ban đầu hấp dẫn Anson, người thích các giải pháp táo bạo, vượt trội và anh ấy bắt đầu nói về việc tái cấu trúc mới như thể nó đã được hoàn thành. Để “kéo anh ta xuống đất”, Marry vạch ra các ảnh hưởng tiềm tàng của cấu trúc mới. Cụ thể, cô ấy lưu ý chi phí di dời nhân viên và khả năng mạnh mẽ là sự thay đổi này sẽ vấp phải sự phản đối quyết liệt từ các nhóm bao gồm bộ phận CNTT, là bộ phận có trách nhiệm hỗ trợ một số lượng lớn nhân viên ở các địa điểm xa xôi.

Tiếp theo, Marry trình bày một bản đánh giá rủi ro chi tiết về quá trình thực hiện dự án - điều gì sẽ xảy ra nếu việc tái tổ chức không thành công và các bước công ty có thể thực hiện để giảm thiểu những rủi ro đó. Thông tin này đối với Anson cũng quan trọng như đối với những người khác trong công ty, những người sẽ chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch. Sau đó, cô ấy nói về rủi ro của việc không làm gì bằng cách nêu ra bằng chứng rằng ít nhất ba trong số các khách hàng lớn của Nisen đang cân nhắc chuyển sang đối thủ cạnh tranh vì họ không hài lòng với dịch vụ chăm sóc khách hàng của Nisen.

Biết rằng kiểu người dễ bị hấp dẫn Anson sẽ muốn thúc đấy nhanh bài thuyết trình, Marry kết thúc bài thuyết trình của mình bằng cách hỏi các bước tiếp theo của họ là gì. Anson yêu cầu một lịch trình chi tiết, với các ngày quan trọng, về việc tái cơ cấu có thể tiến triển như thế nào. "Tôi nghĩ ông sẽ quan tâm đến thông tin đó; ' cô ấy nói, "vì vậy tôi đã đưa nó vào báo cáo này, cùng với dữ liệu hỗ trợ từ nghiên cứu mà chúng tôi đã thực hiện cho đến nay, các nghiên cứu các dự án tái cấu trúc tương tự tại các công ty khác và các dữ liệu thực tế khác

Đặc biệt, bạn có thể muốn xem phần đánh giá rủi ro. "Marry cũng nói với Anson rằng có hai phiên bản của báo cáo: một bản tóm tắt điều hành và một bản phân tích chuyên sâu. Đêm đó, trong một chuyến bay mắt đỏ (chuyến bay khởi hành lúc đêm muộn và đến nơi vào sáng hôm sau) đến East Coast, Anson bắt đầu suy nghĩ về đề xuất của Marry và bắt đầu tự hỏi việc tái cấu trúc sẽ ảnh hưởng như thế nào đến những khách hàng lớn nhất của Nisen.

Anh ấy lật lại báo cáo của cô ấy và tìm thấy thông tin đó trong bảng "Tác động đến 10 khách hàng lớn nhất của chúng ta!"

2.         Thinkers / Người tư duy

Người tư duy (chiếm 11% lãnh đạo mà chúng tôi phỏng vấn) là những người ra quyết định khó khăn nhất và do đó khó thuyết phục nhất.

Họ thường được mô tả là có đầu óc, thông minh, có lý lẽ và có học thuật. Thông thường, họ là những người ham đọc và chọn lọc những từ ngữ họ sử dụng. Họ ấn tượng với những lập luận có chất lượng và dữ liệu kèm theo. Khó nhận biết về các kỹ năng xã hội của họ, những người có suy nghĩ có xu hướng bảo vệ cảm xúc của họ. Họ có hai mong muốn mạnh mẽ thuộc về bản năng trong kinh doanh – lường trước sự thay đổi và giành chiến thắng - và họ thường tự hào về khả năng của mình trong việc suy nghĩ thấu đáo hơn và thông minh hơn hơn đối thủ cạnh tranh.

Họ bị hướng đến nhiều hơn bởi nhu cầu giữ quyền kiểm soát hơn là bởi nhu cầu đổi mới. Những người tư duy có mong muốn mạnh mẽ về viêc so sánh dữ liệu, điều này có thể khó thuyết phục họ. Để đưa ra quyết định, họ cần càng nhiều thông tin càng tốt, bao gồm tất cả các báo cáo nghiên cứu thị trường thích hợp, khảo sát khách hàng, các trường hợp đươc nghiên cứu, phân tích chi phí - lợi ích, v.v.

Có lẽ phần thông tin quan trọng nhất mà những người tư duy cần là phương pháp luận của người thuyết trình để đi từ điểm A đến điểm B. Họ cố gắng hiểu tất cả các góc độ của một tình huống được đưa ra. Và, không giống như những người dễ bị hấp dẫn, các nhà tư duy có ác cảm mạnh mẽ với rủi ro.

Khi cố gắng thuyết phục những người tư duy, cách tiếp cận tốt nhất của bạn là cởi mở trao đổi những lo lắng và băn khoăn về đề xuất của bạn, bởi vì những người tư duy hoạt động hiệu quả nhất khi họ biết trước những rủi ro. Thường thì họ sẽ hỏi một loạt câu hỏi để khám phá và hiểu tất cả các rủi ro liên quan đến một lựa chọn. Những người tư duy có thể bị dao động khi các lập luận và trình bày khơi gợi trực tiếp đến trí thông minh của họ. Điều thú vị là quá trình suy nghĩ của họ rất chọn lọc nhưng không phải lúc nào cũng hoàn toàn cẩn thận. Chẳng hạn, họ sẽ đôi khi phá vỡ quy trình ra quyết định của chính mình nếu họ cảm thấy một món hời - một cơ hội rủi ro tương đối thấp để tiết kiệm thời gian hoặc tiền bạc – là mối quan tâm cao nhất của họ.

Những người tư duy sẽ không bao giờ quên những kinh nghiệm sai lầm, vì vậy bạn cần đảm bảo rằng những đề xuất của bạn cho họ thực sự là những lựa chọn tốt nhất. (Tất nhiên, bạn nên làm điều này đối với bất kỳ kiểu người nào trong số năm kiểu người ra quyết định, nhưng đặc biệt là với những người tư duy.) Và dù sao đi nữa, những người tư duy cuối cùng sẽ tự tìm ra liệu thứ gì đó có thực sự là giải pháp thay thế tốt nhất hay không, vì vậy tốt hơn bạn nên hạn chế việc rút ra kết luận cho họ. Nếu không, bạn sẽ có nguy cơ bị coi là “quá nhiệt tình” và có khả năng không đáng tin cậy. Một chiến lược hiệu quả để thuyết phục các nhà tư tưởng là dành cho họ nhiều thời gian và không gian để tự đưa ra kết luận của riêng mình.

Trong một cuộc họp, những người tư duy thường sẽ đưa ra những quan điểm đối lập. Điều này có thể cực kỳ khó hiểu, nhưng nên nhớ rằng những người tư duy không thích lật bài ngữa trước, vì vậy chắn chắn bạn có thể không nhận biết được họ cảm thấy thế nào về bất kỳ hạng mục nào mà bạn trình bày. Trên thực tế, các những người tư duy thường không tiết lộ ý định của mình cho đến khi họ đưa ra quyết định cuối cùng. Hơn nữa, họ có thể tự tìm hiểu thông tin, vì vậy hãy chuẩn bị cho sự im lặng khi họ tường tận những thông bạn đã đưa ra. Các từ và các nhóm từ thông dụng sẽ thu hút sự chú ý của người tư duy bao gồm: chất lượng, học thuật, suy nghĩ, con số, có lý lẽ, thông minh, kế hoạch, chuyên gia, cạnh tranh và bằng chứng.

Thực hành thuyết phục: Anson – Người tư duy

Để thuyết phục Anson, Marry biết rằng cô ấy phải trình bày càng nhiều dữ liệu, sự kiện thực tế và số liệu càng tốt, vì vậy chiến lược của cô ấy là cung cấp thông tin đó theo từng khối lượng lớn trong một khoảng thời gian đủ dài để anh ấy hiểu tường tận mọi thứ. Vì vậy, cô ấy quyết định rằng cách tiếp cận tốt nhất của cô là trình bày lập luận của mình trong suốt hai cuộc họp.

Trong phần đầu tiên, cô ấy bắt đầu bằng cách đưa ra trường hợp điển hình nhất của mình để lý giải việc tại sao Nisen cần tái cấu trúc. Cô nhấn mạnh rằng nếu mọi thứ giữ nguyên, rất có thể Nisen sẽ mất khách hàng vào tay các đối thủ cạnh tranh. (điều thú vị là, thông tin này, rủi ro khi không làm gì sẽ là một trong những điều cuối cùng cô ấy sẽ trình bày với Anson nếu anh ta là một dễ bị hấp dẫn. Trên thực tế, thứ tự trình bày với một người tư duy gần như chính xác là thứ tự ngược lại khi trình bày với một người dễ bị hấp dẫn)

Sau đó, Marry giải thích cách cô ấy tiến đến ba lựa chọn mà cô ấy đã đề xuất cho việc tái cơ cấu. Cô ấy trình bày chi tiết phương pháp mà cô ấy sử dụng để thu thập và đánh giá dữ liệu, và Anson nhanh chóng chỉ ra chỗ cô ấy có thể đã bỏ qua các bước nào đó hoặc đưa ra các giả định không chính xác. Điều này sẽ có lợi cho Marry về lâu dài, vì Anson hiện chịu trách nhiệm chính đối với phương pháp luận của cô ấy..

Tiếp theo, Marry nêu bật ưu và nhược điểm của từng phương án, đồng thời cô ấy trình bày các nghiên cứu điển hình về các hoạt động tái cơ cấu tương tự, bao gồm các cơ cấu từ các ngành khác và trong các khoảng thời gian khác nhau. Các nghiên cứu điển hình đại diện cho số lượng thành công và thất bại tương đương nhau. Marry chỉ ra lý do tại sao thành công hoặc tại sao từng thất bại cho từng trường hợp, và từ đó cô bắt đầu viết lên bảng trắng danh sách đã được hệ thống lại những việc nên làm và không nên làm, đó là những thông tin mà Nolan sẽ nhanh chóng cần bổ sung.

Trong suốt bài thuyết trình của mình, Marry không nản lòng trước hàng loạt câu hỏi của Anson. Cô ấy biết đó không phải là một sự tấn công cá nhân; đó là một sự tấn công vào quá trình hoặc dữ liệu của cô ấy. Marry rất cởi mở đối với những những dữ liệu mơ hồ hoặc mâu thuẫn, hoặc những chỗ cô ấy đưa ra các giả định chỉ bằng trực giác của mình và những chỗ có lập luận yếu. cô ấy và Anson cùng nhau phân tích kỹ lưỡng bài thuyết trình. Ví dụ, đối với một đánh giá rủi ro mà Marry có tỉ lệ  là 60-40, thì Anson nói rằng nó phải là 50-50.

Vào cuối cuộc họp đầu tiên, Marry đưa ra một danh sách việc cần làm cho biết nơi cô ấy cần nhập thêm dữ liệu hoặc điền vào chỗ trống trong lập luận của mình trước khi vào cuộc họp tiếp theo; Anson giúp cô ấy danh sách ưu tiên. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, anh ấy nói, "Chà, tôi không nghĩ rằng chúng ta có thể có được dữ liệu tốt ở đây, vì vậy chúng ta hãy tiến hành bằng trực giác của tôi."

Trong cuộc họp thứ hai, Marry tóm tắt ngắn gọn những gì họ đã thảo luận trước đó - với tất cả các chỉnh sửa và điều chỉnh mà Anson đã yêu cầu. Biết rằng anh ấy ghét sự bất ngờ, cô ấy chỉ ra rõ ràng bất cứ điều gì mới và khác biệt so với bài thuyết trình đầu tiên - ví dụ, dữ liệu đã sửa đổi. Tiếp theo, bằng cách sử dụng thông tin đã được cập nhật, cô ấy giải thích cách cô ấy hướng đến việc cơ cấu một cách tối ưu nhằm tối đa hóa xác suất thành công trong rủi ro ở mức có thể chấp nhận được. Kết luận, cô ấy chỉ ra chi phí tài chính dự kiến và doanh thu tăng thêm mà sự thay đổi có thể sẽ tạo ra. Sau cuộc họp, Marry đã chuẩn bị sẵn sàng để chờ đợi nhiều tuần, nếu không phải là vài tháng để có quyết định của Anson.

3.                          Skeptics/ người đa nghi

Những người đa nghi (chiếm 19% trong các lãnh đạo mà chúng tôi đã khảo sát ý kiến) cảnh giác cao độ đối với mọi phương diện của dữ liệu, đặc biệt là bất kỳ thông tin nào thách thức sự hiểu biết của họ.

Có lẽ đặc điểm nổi điển hình của những người đa nghi  là họ có cá tính rất mạnh mẽ. Họ có thể đòi hỏi, phá rối, bất đồng, nổi loạn và thậm chí chống đối xã hội. Họ có thể có phong cách hung hăng, gần như thích chiến đấu và thường được mô tả là những người đảm đương. Họ có xu hướng chỉ quan tâm đến cảm giác của mình  và chủ yếu hành động theo cảm tính.

Trong khi bạn đang trình bày, một người đa nghi  có thể đứng dậy và tạm thời rời khỏi, nhận một cuộc điện thoại hoặc thậm chí tiếp tục cuộc trò chuyện bên lề trong một khoảng thời gian dài. Anh ấy sẽ đòi hỏi cả thời gian và sức lực của bạn, luôn luôn công kích bạn bất cứ khi nào có cơ hội. Nhà tư tưởng đưa ra vô số câu hỏi, và nó không mang tính cá nhân; với một người đa nghi , thì chính là nó. Đừng để nó đến với bạn; chỉ cần vượt qua bài thuyết trình của bạn một cách điềm tĩnh và hợp lý. Tin tốt là bạn sẽ biết gần như ngay lập tức vị trí của bạn với những người hoài nghi. Bạn hầu như có thể dựa vào họ để nói cho bạn biết họ đang nghĩ gì vì tính cách mạnh mẽ của họ.

Để thuyết phục một người đa nghi, bạn cần có độ tin cậy cao nhất có thể. Những người đa nghi  có xu hướng tin tưởng những người giống họ - chẳng hạn như những người học cùng trường đại học hoặc làm việc cho cùng một công ty. Nếu bạn chưa tạo được uy tín với người đa nghi, bạn cần phải tìm cách có nó trước hoặc trong cuộc họp - ví dụ: bằng cách có được sự bảo chứng từ người mà người đa nghi tin tưởng. Làm điều này sẽ giúp người đa nghi duy trì vị trí cấp trên của mình trong khi cho phép bạn thảo luận cởi mở các vấn đề ở cấp độ của ngang hàng anh ta. Sự tín nhiệm có thể được chuyển giao (ví dụ: từ đồng nghiệp), nhưng cuối cùng thì nó phải được giành lấy và bạn có thể phải trải qua một số câu hỏi rất mang tính công kích để củng cố nó.

Thách thức một người đa nghi là một rủi ro và phải được xử lý một cách tế nhị. Đôi khi đối với trường hợp của bạn, bạn sẽ cần phải chỉnh sửa thông tin tiêu cực mà người đa nghi  đang tin tưởng. Ví dụ: nếu người đa nghi phát biểu  không đúng rằng chi phí R&D của công ty bạn gần đây đã vượt ngoài tầm kiểm soát, bạn có thể trả lời, "Bạn đang kiểm tra tôi phải không? Bởi vì tôi nhớ bạn đã nói với tôi vài tháng trước rằng chúng tôi cần chi tiêu nhiều hơn để giành lại vị trí dẫn đầu trong việc phát triển các sản phẩm mới. chắc có lẽ điều đó đã thay đổi? " Nói cách khác, khi bạn cần điều chỉnh một người hoài nghi, hãy cho anh ta con đường để giữ thể diện. Để anh ấy tin tưởng bạn, anh ấy cần duy trì danh tiếng và cái tôi của mình. Và hãy nhớ rằng những người đa nghi không thích được giúp đỡ; họ thích để mọi người nghĩ rằng họ đã biết điều này rồi.

Mặc dù thuyết phục một người đa nghi  nghe có vẻ khó khăn, nhưng quá trình này thực ra rất đơn giản. Những người đa nghi  muốn hướng tới những ý tưởng đột phá, nhưng trước tiên họ cần đảm bảo rằng những ý tưởng đó là từ những người mà họ hoàn toàn tin tưởng. Những người đa nghi thường đưa ra quyết định nhanh chóng - trong vòng vài ngày, nếu không phải ngay lập tức. Những từ ngữ được sử dụng với một người đa nghi bao gồm: cảm thấy, nắm bắt, quyền lực, hành động, nghi ngờ, tin tưởng, đồng ý, yêu cầu và phá vỡ.

Thực hành thuyết phục: Nolan – Người đa nghi

Marry biết rằng cô ấy thiếu sức mạnh cần thiết để trình bày trực tiếp với Anson. Vì vậy, cô nhờ đến sự trợ giúp của COO Chris, người mà Anson tin tưởng. Sau khi có được sự đồng tình của Chris, cô ấy yêu cầu anh ấy đồng trình bày ý tưởng với cô ấy, hy vọng rằng sự tín nhiệm của anh ấy sẽ tăng thêm cho cô ấy. Họ đã thỏa thuận trước rằng Chris sẽ đưa ra tất cả các thông điệp chính yếu, bao gồm cả việc tái cấu trúc được đề xuất và bất kỳ dữ liệu nào có thể tranh luận được.

Tại cuộc họp, Marry và Chris đưa ra các lập luận của họ theo thứ tự gần giống như họ sẽ làm nếu Anson là một người tư duy thay vì một người hoài nghi, nhưng họ nhấn mạnh sự đáng tin cậy của các nguồn thông tin của họ. Marry biết rằng Anson cần nghe những điều từ nhiều nguồn uy tín - càng nhiều càng tốt. Vì vậy, khi thảo luận về một cuộc khảo sát tiếp thị gần đây, cô ấy nói, "Tôi đã tự sắp xếp một cuộc gọi giữa bạn và một số chuyên gia nghiên cứu thị trường địa phương khác để thảo luận về những kết quả này một cách rõ ràng hơn." Bất cứ khi nào Anson thách thức bất cứ điều gì, Marry and Chris sẽ nhanh chóng xoa dịu sự khó chịu của anh ta. Biết rằng Anson tôn trọng Bill Gates chẳng hạn, Marry đã làm dịu một trong những cuộc tấn công của Anson bằng cách nói, "! Tôi hiểu quan điểm của ông, nhưng ông có thể nhớ rằng Microsoft đã thực hiện một động thái tương tự vào khoảng hai năm trước."

Ở mọi ngã rẽ, Marry và Chris đều cẩn thận khi trình bày với Anson. Chẳng hạn, khi thảo luận về các nghiên cứu điển hình, họ giới thiệu từng nghiên cứu bằng cách nói, "Có thể bạn đã từng thấy điều này trước đây ..." hoặc "Như bạn đã biết, Micheal đã thất bại trong quá trình tái cấu trúc tương tự do ...." Đối với mỗi ví dụ, Marry và Chris nhanh chóng chỉ ra liệu hình ảnh và danh tiếng của công ty đã được nâng cao hay bị suy giảm do kết quả của việc tái cấu trúc.

Bởi vì Anson đặc biệt nghi ngờ bất cứ điều gì trừu tượng, Marry và Chris cẩn thận đưa ra các lập luận của họ càng cụ thể càng tốt, thường bằng cách đưa chúng vào thế giới thực. Khi họ nói về việc di dời 200 nhân viên, chẳng hạn, họ cố gắng bao gồm các chi tiết cụ thể: "Chúng tôi cần đóng cửa tòa nhà của mình ở đây và cho thuê lại không gian, bao gồm cả bãi đậu xe liền kề. Bởi vì tòa nhà có mô-đun, bố cục vui nhộn, chúng tôi có thể xem xét biến nó thành một vườn ươm doanh nghiệp. "

Vào cuối bài thuyết trình của họ, Marry and Chris đã giải quyết tính chống đối của Anson bằng cách nêu rõ việc cơ cấu lại theo đề xuất sẽ bắt kịp xu hướng trong ngành của họ như thế nào. Họ cũng nhanh chóng ghi nhận Anson vì đã truyền cảm hứng cho ý tưởng. "Tại cuộc họp cuối cùng của ủy ban điều hành cấp cao Chris nói," bạn đã nói về cách chúng tôi cần đảm bảo rằng chúng tôi không mất liên lạc với khách hàng của mình. Nhận xét của bạn khiến chúng tôi bắt đầu suy nghĩ về việc tái cấu trúc này. " Marry và Chris kết thúc phần trình bày của họ với kế hoạch hành động được đề xuất cho việc tái cơ cấu, hoàn thành dự án theo tiến độ từng giai đoạn quan trọng, ở phần này, Anson phụ trách cuộc thảo luận.

4.         Followers/ Người bắt chước

Những bắt chước ( chiếm 36% giám số lãnh đạo mà chúng tôi đã phỏng vấn) đưa ra quyết định dựa trên cách họ đã đưa ra những lựa chọn tương tự trong quá khứ hoặc cách các lãnh đạo đáng tin cậy khác đã làm.

Bởi vì họ sợ quyết định sai, những người bắt chước sẽ hiếm khi là người chấp nhận sớm. Thay vào đó, họ tin tưởng vào các thương hiệu nổi tiếng và các món hời, cả hai đều ít rủi ro hơn. Họ cũng rất giỏi trong việc nhìn thế giới qua con mắt của người khác. Điều thú vị là, mặc dù thận trọng, nhưng những bắt chuóc đôi khi có thể tự phát. Tuy nhiên, hơn hết, họ là những người ra quyết định có trách nhiệm, đó là lý do tại sao họ thường thấy ở các tập đoàn lớn. Trên thực tế, Những người bắt chước chiếm hơn một phần ba tổng số lãnh đạo hành mà chúng tôi đã khảo sát, đại diện cho nhóm lớn nhất trong số năm kiểu người ra quyết định.

Những người bắt chước có thể lôi kéo bạn vào hang tá các vấn đề cần xử lý và liên tục thách thức vị trí của bạn (tương tự như những gì người đa nghi  vẫn làm), nhưng đừng để bị lừa. Cuối cùng, họ sẽ đồng ý với một điều gì đó chỉ khi họ đã thấy nó được thực hiện ở nơi khác. Nhưng Những người bắt chước sẽ không thừa nhận điều này. Trên thực tế, họ sẽ hiếm khi nhận họ là người bắt chước; họ muốn bạn tin rằng họ là những người tư duy đổi mới và tiến bộ hơn. Thông thường, Những người bắt chước bị nhầm lẫn với những người hoài nghi.

Tuy nhiên, những người bắt chướcvốn dĩ không nghi ngờ; họ muốn bạn giúp họ nắm bắt tốt hơn những gì họ không hiểu. Và mặc dù những người bắt chước có thể thể hiện cách tiếp cận “chịu trách nhiệm”, nhưng họ sẽ nhượng bộ khi bị thách thức. (Theo nguyên tắc chung, những người khó được phân loại vào phong cách ra quyết định thường là những người bắt chước, bởi vì những người trong bốn nhóm còn lại có xu hướng thể hiện các đặc điểm của họ một cách rõ ràng hơn).

Mặc dù những người bắt chước thường khó xác định nhất, nhưng họ có thể là người dễ thuyết phục nhất - nếu bạn biết cách “rà trúng đài”. Để có được sự ủng hộ từ một người bắt chước, bạn cần khiến họ cảm thấy tự tin về quyết định đi theo một con đường nào đó bằng cách chứng minh rằng những người khác đã thành công trên con đường đó. Không có gì ngạc nhiên khi những người bắt chướccó xu hướng tập trung vào các phương pháp đã được chứng minh, và các tài liệu tham khảo và lời chứng thực là những yếu tố thuyết phục lớn.

Với một người bắt chước, đừng tự đề cao mình trừ khi bạn có một thành tích thành công vững chắc. Thay vào đó, hãy tìm kiếm các quyết định trước đây của người bắt chướcủng hộ quan điểm của bạn hoặc tìm các quyết định tương tự của các lãnh đạo khác mà người bắt chướctin tưởng. Lý tưởng nhất là những người bắt chướcmuốn các giải pháp sáng tạo nhưng đã được chứng minh, mới nhưng đáng tin cậy, cải tiến nhất nhưng vẫn an toàn. Tuy nhiên, vào cuối ngày, điều mà những người bắt chướccần nhất là biết rằng họ sẽ không bị mất việc. Đây là lý do tại sao họ hiếm khi đưa ra các quyết định đột phá. Trên thực tế, đối với một số người bắt chước, cách duy nhất để thuyết phục họ áp dụng một chiến lược thực sự táo bạo là nhờ người khác thực hiện thành công trước. Các từ khóa và cụm từ để sử dụng với người bắt chướcbao gồm: đổi mới, xúc tiến, nhanh chóng, tươi sáng, giống như trước đây, chuyên môn, tương tự, trước đó, hoạt động và cách cũ.

Thực hành thuyết phục: Anson – Người bắt chước

Marry biết rằng nhiệm vụ của cô rất đơn giản: Cô phải làm cho Anson cảm thấy thoải mái rằng quyết định tái cơ cấu có rủi ro tối thiểu. Và để chốt vấn đề, bằng cách nào đó, cô ấy cũng phải làm cho anh ấy cảm thấy rằng anh ấy đang đổi mới.

Trong cuộc họp, Marry trình bày các lập luận của cô ấy theo thứ tự gần giống như cô ấy sẽ làm nếu Anson là một người suy nghĩ hay hoài nghi. Nhưng bởi vì Anson là một người bắt chước, Marry nhấn mạnh các trường hợp nghiên cứu, tám trong số tất cả trường hợp. Cuộc thảo luận này hợp ý với Anson bởi vì, giống như tất cả những người bắt chước, anh ấy đặc biệt thành thạo trong việc đặt mình vào vị trí của người khác. Là một phần trong chiến lược của mình, Marry đã quyết định bỏ qua bất kỳ ví dụ nào về việc tái cấu trúc thất bại, nhưng cô ấy đã có sẵn thông tin đó, đề phòng trường hợp Anson yêu cầu. Tám nghiên cứu điển hình là từ các ngành nghề khác với lĩnh vực kinh doanh của Nisen, vì vậy Marry có thể khơi gợi mong muốn đổi mới của Anson bằng cách nói, "Chúng ta có thể là người tiên phong trong ngành thực hiện kiểu tái cấu trúc này."

Tiếp theo, Marry trình bày ba lựa chọn cho đề xuất tái cấu trúc và cô ấy liên kết từng nghiên cứu điển hình của mình với một trong những lựa chọn đó. Để hướng Anson đến phương án ba, mà cô ấy thích hơn, cô ấy đã liên kết bốn trường hợp với phương án đó; ngược lại, cô ấy chỉ cung cấp cho Anson hai tài liệu tham khảo nghiên cứu điển hình cho mỗi lựa chọn trong số hai lựa chọn còn lại. Khi Anson lưu ý rằng lựa chọn một là rẻ nhất, Marry sẵn sàng giải quyết vấn đề đó ngay lập tức vì cô ấy biết anh ta có ý thức mặc cả như thế nào: Phân tích chi tiết của cô ấy cho thấy rằng, trên cơ sở điều chỉnh rủi ro, lựa chọn ba thực tế là ít tốn kém nhất. bởi vì nó được chứng minh nhiều hơn.

Trình bày ba lựa chọn cho Anson không chỉ là cho anh ta cơ hội để đưa ra lựa chọn; nó cũng cho anh ta cơ hội để sáng tạo. Anh ta bắt đầu kết hợp các khía cạnh của lựa chọn một và ba - điều mà Marry đã đoán trước là anh ta sẽ làm. Trên thực tế, cô ấy thậm chí đã khuyến khích anh ta làm như vậy bằng cách trình bày riêng lẻ một số thành phần nhỏ của các lưa chọn khác nhau. Đối với Anson, khả năng trộn và kết hợp các phần khác nhau của các chiến lược đã được chứng minh là hoàn hảo: Nó khiến anh ấy cảm thấy đổi mới mà không phải chịu bất kỳ rủi ro lớn nào

Kết thúc cuộc họp, Marry tiếp tục tâng bốc mong muốn của Anson về cả đổi mới và bảo mật bằng cách nói: "vâng, các công ty khác đã thực hiện kiểu tái cấu trúc này, nhưng chúng ta có nhiều chuyên môn hơn để thực hiện nó, vì vậy chúng ta sẽ làm nhanh hơn và rẻ hơn. Và bởi vì chúng ta đã biết điều gì tốt và điều gì không, chúng ta sẽ thực hiện các bước phù hợp để tránh các vấn đề tiềm ẩn. "

Marry hiểu rằng những người bắt chước sẽ không thay đổi ý định trừ khi họ được cung cấp thông tin mà họ không thể bỏ qua. Vì Anson có vẻ thực sự đang rất muốn nghe cách các công ty khác đã tái cấu trúc thành công, Marry hy vọng cô ấy có câu trả lời của ông  ta trong vòng vài ngày tới. (Những người bắt chước có xu hướng hành động nhanh chóng một khi họ nhận thấy tiềm năng thành công lớn với rủi ro nhỏ.)

5.         Controllers/ Người kiểm soát

Những người kiểm soát ( chiếm 9% lãnh đạo mà chúng tôi đã khảo sát ) ghét sự không chắc chắn và mơ hồ, và họ sẽ tập trung vào các trường hợp thực tế và phân tính rõ ràng của một lập luận. họ bị rào cản và thúc đẩy bởi nỗi sợ hãi và sự bất an của chính họ

Chúng thường được mô tả là logic, không cảm tính, hợp lý, định hướng chi tiết, chính xác, phân tích và khách quan. Giống như những người hoài nghi, những người kiểm soát thường có cá tính mạnh và thậm chí có thể hống hách. Trong tâm trí của họ, họ là những nhân viên bán hàng giỏi nhất, những chuyên gia marketing giỏi nhất, những chiến lược gia giỏi nhất, v.v. Trong khi những người bắt chướcgiỏi đặt mình vào vị trí của người khác, thì những người kiểm soát sẽ nhìn thấy mọi thứ chỉ từ quan điểm của riêng họ và sẽ thường xuyên đưa ra những đánh giá và nhận xét phiến diện khiến người khác xa lánh. Người kiểm soát có thể là những người cô độc và chỉ quan tâm đến cảm xúc của mình, những tính cách đó khiến họ đưa ra quyết định đơn phương. Thật vậy, mặc dù người kiểm soát có thể nói với người khác về một quyết định, nhưng anh ta sẽ hiếm khi thực sự lắng nghe họ hoặc xem xét ý kiến đóng góp của họ.

Khi làm việc với người kiểm soát, bạn cần phải vượt qua nỗi sợ hãi bên trong của họ, điều mà họ sẽ giả vờ như họ không có. Trên thực tế, họ sẽ che đậy chúng bằng cách chú ý đặc biệt đến những chi tiết phức tạp của các quy trình và phương pháp. Đối phó với kiểu người kiểm soát có thể giống như chơi trò mèo vờn chuột - bạn sẽ luôn tìm kiếm một số thông tin theo yêu cầu của họ.

Trong một cuộc họp, hãy nhớ rằng người kiểm soát có thể chỉ quan tâm đến cảm xúc của mình, vì vậy hãy chuẩn bị cho những khoảng thời gian im lặng kéo dài trong quá trình tương tác của bạn. Điều quan trọng cần nhớ là khi bị dồn vào đường cùng, bộ điều khiển hiếm khi đầu hàng. Hơn nữa, mặc dù bộ điều khiển tìm kiếm sự chính xác và thực tế, điều đó không nhất thiết có nghĩa là họ sẽ đưa ra những quyết định thông minh, hợp lý. Thông thường, người kiểm soát sẽ đưa ra những kết luận bất hợp lý. Và không giống như những người dễ bị hấp dẫn, những người sẵn sàng chịu trách nhiệm về các quyết định của mình, các người kiểm soát cố gắng tránh phải chịu trách nhiệm. Khi xảy ra sự cố, họ cho rằng người khác có lỗi.

Để thuyết phục người kiểm soát, lập luận của bạn cần phải có cấu trúc, tuyến tính và đáng tin cậy. Họ muốn có thông tin chi tiết, nhưng chỉ khi được trình bày bởi một chuyên gia. Trên thực tế, cách duy nhất để ddeer xuất một ý tưởng cho người kiểm soát là không đề xuất nó nó; thay vào đó, hãy để họ lựa chọn mua. Đặt cược tốt nhất của bạn là chỉ cần cung cấp cho họ thông tin họ cần và hy vọng họ sẽ thuyết phục chinh  mình.

Mặc dù bộ điều khiển và những người đa nghi có chung một số đặc điểm, nhưng một điểm khác biệt chính là bộ điều khiển cần nhiều thời gian để đưa ra quyết định (họ ghét phải vội vàng). Ngược lại, những người đa nghi nhanh chóng có kết quả. Một trong những điều tồi tệ nhất bạn có thể làm với bộ điều khiển là thúc đẩy đề xuất của bạn quá nôn nóng. Khi điều đó xảy ra, bộ điều khiển có thể coi bạn là một phần của vấn đề chứ không phải giải pháp. Các từ khóa và cụm từ để sử dụng cho người kiểm soát bao gồm: chi tiết, sự kiện, lý do, hợp lý, sức mạnh, xử lý, vật lý, nắm bắt, giữ cho họ trung thực, khiến họ trả tiền và thực hiện nó.

Thực hành thuyết phục: Anson – Người kiểm soát

Anson nổi tiếng là chỉ thực hiện các ý tưởng của riêng mình, vì vậy Marry biết bằng cách nào đó cô phải khiến anh ta nắm quyền sở hữu kế hoạch tái cơ cấu do cô đề xuất. Để làm được điều đó, cô ấy tự lên dây cót tinh thần cho chặng đường dài phía trước. Trong suốt vài tháng, cô liên tục gửi cho anh ta thông tin về báo cáo khách hàng, nghiên cứu tiếp thị, dự báo tài chính, v.v. thông qua tất cả các loại phương tiện truyền thông (bao gồm cả báo in, video và Web) và trực tiếp.

Cô ấy cần nhẹ nhàng hạ gục sự phòng thủ của anh ấy bằng cách đều đặn cung cấp cho anh ấy thật nhiều thông tin để anh ấy phải đưa ra quyết định.

Đầu tiên, Marry tập trung vào dữ liệu làm nổi bật các vấn đề của Nisen vì cô ấy biết rằng các nghiên cứu điển hình và thông tin khác sẽ không quan trọng đối với anh ấy. Các báo cáo của cô thường nhắc nhở Anson sẽ  tìm kiếm lại thông tin khác, đôi khi là dữ liệu phức tạp và không liên quan. Cô ấy làm điều này cho anh ta, và biết rõ rằng anh ta có thể thậm chí không nhìn vào nó.

Sau bốn tháng, cô ấy muốn lên lịch trình bày chính thức, nhưng cô ấy kiềm chế sự thôi thúc. Bản thân Anson phải yêu cầu cuộc gặp đó. Cho đến thời điểm đó, cô ấy sẽ phải bằng lòng với việc gửi cho anh ta nhiều thông tin hơn nữa. Khi làm vậy, cô ấy luôn cung cấp thông tin ở định dạng có cấu trúc, tuyến tính. Trong một báo cáo điển hình, cô ấy bắt đầu bằng cách viết, "được đính kèm file, vui lòng xem kết quả của cuộc khảo sát khách hàng gần đây và xem chúng phù hợp với các tài liệu khác mà chúng ta có như thế nào!" Marry cũng nhanh chóng chỉ ra (nhưng không giải quyết) những mâu thuẫn rõ ràng trong dữ liệu, biết rằng Anson tự hào về việc phát hiện ra những mâu thuẫn đó. Trong một báo cáo, cô ấy viết, "Đây là một số nghiên cứu mới từ Timeber. Nó có vẻ mâu thuẫn với nghiên cứu mà chúng ta đã đề cập vào năm ngoái. Tôi không chắc nên tin tưởng vào cái nào!

Cuối cùng, một sự kiện, sự rời đi của một trong những khách hàng lớn nhất của Nisen đã kích hoạt hành động. Nhờ sự kiên nhẫn nhưng không ngừng thúc đẩy của Marry, Anson đã nhạy cảm với sự phát triển mới nhất này. Anh ấy sẽ tổ chức một cuộc họp của các nhân viên cấp cao để thảo luận về những gì Nisen nên làm. Bao gồm sẽ là một cuộc thảo luận về khả năng tái cơ cấu.

Các nhà phê bình có thể coi một số phân loại của chúng tôi là xúc phạm bởi dù sao thì rất ít lãnh đạo muốn được phân loại là người bắt chước hoặc người kiểm soát. Chúng tôi không có ý định ngụ ý rằng bất kỳ phong cách ra quyết định nào là ưu việt hơn phong cách khác; mục đích của chúng tôi chỉ là các mô tả ngắn gọn về hành vi chính của mỗi nhóm. Trên thực tế, mỗi phong cách có thể mang lại hiệu quả cao trong những môi trường nhất định. Những người bắt chước, vì có lập trường, có tinh thần trách nhiệm cao và có thể là những nhà lãnh đạo xuất sắc tại các tập đoàn lớn, có tên tuổi. Và người kiểm soát có thể là những nhà lãnh đạo kinh doanh cực kỳ hiệu quả;

Hơn nữa, chúng tôi không có ý đơn giản hóa quá mức cách thức phức tạp và thường khó hiểu trong việc đưa ra các kết luận. Chắc chắn rằng, việc ra quyết định là một quá trình phức tạp, nhiều mặt mà các nhà nghiên cứu có thể không bao giờ bao hàm hết được. Điều đó nói lên rằng, chúng tôi tin tưởng mạnh mẽ rằng các giám đốc điều hành có xu hướng đưa ra các quyết định quan trọng theo những cách có thể dự đoán được. Và biết được sở thích của họ để nghe hoặc xem một số loại thông tin nhất định ở các giai đoạn cụ thể trong quá trình ra quyết định của họ về cơ bản có thể cải thiện đáng kể khả năng của bạn để gợi ý kết quả theo cách của bạn.