Hành vi của người mua hàng trong ngành công nghiệp (phần 4 - phần cuối)

Ngày tạo 15/05/2022

 -  819 Lượt xem

Trong các tổ chức lớn, việc mua hàng diễn ra ở nhiều cấp độ, phòng ban. Trong các công ty đa ngành, các nhóm mua sẽ thường làm việc tại trụ sở chính công ty, ở cấp bộ phận, trong các nhà máy và phòng thí nghiệm. Đôi khi, các chức năng mua hàng được đặt trong một bộ phận (bộ phận người dùng chính) cũng phục vụ các bộ phận khác. Ví dụ, Bộ phận GM Chevrolet đã mua khung cho tất cả các bộ phận ô tô của General Motors. Tại IBM, một nhóm kiểm tra linh kiện ở một trong các bộ phận thiết kế chịu trách nhiệm mua các linh kiện điện tử cho các hoạt động điều hành khác của IBM.

Các nhóm mua hàng có thể được thành lập để phục vụ các hoạt động trong một khu vực địa lý cụ thể. Ví dụ, vào năm 1976, General Motors đã thành lập cơ sở đầu tiên trong số các hoạt động thu mua sản phẩm phi lợi nhuận trong khu vực, tại Flint, Michigan. Nhóm này phục vụ tất cả các cơ sở GM ở Flint, đại diện cho sáu bộ phận khác nhau. Khoảng 70 người mua hàng ở địa điểm này chịu trách nhiệm mua vật tư trị giá hơn 500 triệu đô la.

Cuối cùng, hoạt động mua hàng có thể được gắn vào các chương trình cụ thể. Bộ Phận Dịch vụ Kỹ thuật Trung tâm của General Foods, chịu trách nhiệm lập kế hoạch và xây dựng các cơ sở sản xuất và mua sắm thiết bị cơ bản, có chức năng mua hàng riêng.

Các nhà tiếp thị trong ngành công nghiệp đặc biệt quan tâm đến hai câu hỏi: Tại sao các chức năng mua sắm được đặt như hiện nay, và việc đặt vị trí tổ chức như vậy sẽ ảnh hưởng như thế nào đến hành vi của người mua trong ngành công nghiệp?

Chức năng mua hàng phân cấp và mua hàng tập trung

Trước hết, giải quyết cơ sở lý luận cơ bản cho vị trí của các đơn vị mua, chúng tôi nhận thấy rằng các yếu tố môi trường có xu hướng mạnh mẽ dẫn đến việc tăng cường tập trung hóa các hoạt động mua sắm và việc tách biệt các chức năng mua và sử dụng trong tổ chức. Do đó, trong những năm gần đây, đã có xu hướng tập trung hóa việc mua hàng tại trụ sở chính của công ty, trong các bộ phận người dùng sơ cấp và trong các khu vực.

Tập trung hóa hoạt động mua sắm đáp ứng nhu cầu nhạy cảm trong các tập đoàn để mua hàng với số lượng lớn nhằm nâng cao sức mạnh đàm phán của doanh nghiệp với các nhà cung cấp và do đó (1) đảm bảo sự sẵn có lâu dài của các nguồn lực cần thiết và (2) đạt được mức giảm chi phí mua hàng. Tất nhiên, sự cấp bách của những lo ngại về sự sẵn có của nguồn cung và chi phí, đã tăng lên đáng kể vào đầu những năm 1970 bởi một mặt là giảm cung cấp và mặt khác là do áp lực tối đa hóa lợi nhuận trong các môi trường kinh doanh cạnh tranh cao.

Với những cân nhắc này, những yếu tố nào đã xác định liệu chức năng mua hàng đối với bất kỳ sản phẩm cụ thể nào sẽ được tập trung hay phân cấp và nó sẽ được định vị ở đâu về mặt tổ chức?

Tính phổ biến của Yêu cầu. Cơ sở để tập trung mua hàng tồn tại khi hai hoặc nhiều địa điểm có yêu cầu mua hàng chung. Mặt khác, các yêu cầu duy nhất của người dùng có xu hướng được xử lý bởi nhóm mua sắm theo vị trí người dùng, nếu có.

Rõ ràng, khả năng tiêu chuẩn hóa là điều kiện tiên quyết để mua tập trung ở cấp trụ sở chính hoặc cấp bộ phận. Tuy nhiên, thường cực kỳ khó khăn để phát triển các định nghĩa chính xác về yêu cầu và sở thích tại các vị trí của người dùng, thiết lập các mã chung cho mục đích đặt hàng và kiểm kê hoặc xác định mức độ sử dụng cho một số vị trí của người dùng. Cũng rất thường xuyên, nhân viên tại các vị trí của người dùng có xu hướng chống lại các nỗ lực tiêu chuẩn hóa, cho rằng họ có các yêu cầu riêng.

Tiềm năng tiết kiệm chi phí. Với chi phí mua các mặt hàng dao động từ 50% đến 80 % doanh số bán hàng ở một số công ty, mối quan tâm về lợi nhuận ngày càng tập trung vào việc mua hàng như một lĩnh vực để tiết kiệm chi phí, đặc biệt là khi sự cạnh tranh trên thị trường trở nên khắc nghiệt hơn. Khả năng thương lượng về giá của công ty được củng cố bằng cách tổng hợp các yêu cầu mua hàng của công ty để tạo ra cơ sở khối lượng tối đa để từ đó thương lượng. Việc tổng hợp các yêu cầu cũng dẫn đến tiết kiệm chi phí tiềm năng thông qua khả năng tiết kiệm hàng tồn kho và dự phòng phụ tùng, và khả năng di chuyển nguồn cung cấp giữa các bộ phận để đáp ứng nhu cầu ở các địa điểm khác nhau của người dùng.

Có lẽ quan trọng hơn, khả năng thương lượng giá tối ưu và đảm bảo nguồn cung có sẵn đến từ việc có đủ khối lượng mua ở bất kỳ mặt hàng hoặc nhóm mặt hàng nào để hỗ trợ các chuyên gia mua hàng có hiểu biết cao về sản phẩm và ngành cung ứng. Tại các địa điểm của người dùng cá nhân, lượng nhỏ các mặt hàng có khối lượng nhỏ có thể "bị bỏ qua" trong khi sự chú ý của người mua tập trung vào các mặt hàng có giá trị cao.

Nói về găng tay bảo hộ lao động, một giám đốc mua hàng tại văn phòng trung tâm của GM lưu ý: "Đối với nhiều người mua, một đôi găng tay là một đôi găng tay. Một số thậm chí không biết họ đang mua loại găng tay nào và họ phải gọi điện cho nhà cung cấp để tìm." Khi mua hàng trung tâm thực hiện một nghiên cứu về việc mua găng tay lao động, họ đã phát hiện ra rằng 106 địa điểm mua hàng của GM đang chi gần 10 triệu đô la mỗi năm cho khoảng 24 triệu đôi găng tay lao động với 225 kiểu dáng khác nhau. Găng tay được mua theo nhu cầu từ 90 nhà cung cấp khác nhau, bao gồm nhà sản xuất, nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ, với nhiều mức giá khác nhau. Ví dụ: một cuộc khảo sát về mười địa điểm của người dùng đã chỉ ra rằng trên một đặc điểm kỹ thuật của găng tay, giá mỗi tá dao động từ 6,15 đô la đến 7,20 đô la. Trên thực tế, một nhà cung cấp đã tính giá năm khác nhau cho cùng một mặt hàng tại năm trong số mười địa điểm. Tiềm năng tiết kiệm chi phí rõ ràng đã tồn tại và tổng chi tiêu lớn cho một mặt hàng này là những yếu tố dẫn đến việc tập trung hóa hoạt động mua sắm găng tay lao động tại General Motors và sau đó làm giảm đáng kể tổng chi phí làm việc.

Bản chất của Môi trường Cung ứng. Cấu trúc của ngành cung ứng là một yếu tố quan trọng quyết định đến chiến lược mua hàng. Nếu ngành cung ứng có cấu trúc độc quyền, tức là nếu có một số lượng hạn chế những người bán lớn, chiến lược mua hàng phù hợp nhất có thể là thương lượng với các nhà cung cấp từ một điểm duy nhất. Sau đó, công ty mua hàng có thể tạo ra sức mua lớn không chỉ để thương lượng các điều khoản có lợi, mà còn để có được dịch vụ tốt tại địa điểm của người dùng, đảm bảo sản phẩm có sẵn lâu dài, khuyến khích phát triển năng lực nhà cung cấp mới và tác động đến các nhà cung cấp để "giữ cái nắp "về việc tăng giá. Tuy nhiên, nếu các nhà cung cấp là các công ty nhỏ (ví dụ, nhà phân phối các mặt hàng bảo trì, sửa chữa và vận hành (MRO)) với thị trường hạn chế về mặt địa lý, nhu cầu về địa điểm của người dùng có thể được đáp ứng tốt nhất bằng cách họ thương lượng trực tiếp với các nhà cung cấp đó để đảm bảo dịch vụ nhanh chóng và để hỗ trợ việc làm trong cộng đồng địa phương.

Bản chất của quan hệ nhà cung cấp / khách hàng. Ở một mức độ đáng kể, địa điểm của hoạt động mua phụ thuộc vào hai khía cạnh của quan hệ nhà cung cấp / khách hàng. Đầu tiên là bản chất của sự tham gia về mặt kỹ thuật mà công ty mua hàng có với công ty cung cấp trong việc thiết kế và phát triển mặt hàng đã mua cũng như liên tục giám sát chất lượng sản phẩm đã mua. Như đã đề cập trước đó, các kỹ sư có thể tham gia sâu, đặc biệt là trong giai đoạn đầu của chu kỳ mua sắm, vào các nhà cung cấp đủ điều kiện, trong việc xác định các điểm cụ thể và làm việc với các nhà cung cấp về các vấn đề sản xuất. Sự tham gia vào kỹ thuật thường rất mạnh khi thiết kế của sản phẩm cuối cùng và do đó, của các thành phần đã mua liên tục phát triển. Ví dụ, đây sẽ là trường hợp đối với các sản phẩm như ô tô, máy tính và hệ thống phòng thủ. Trong những trường hợp như vậy, điều cần thiết là mua hàng phải có mối quan hệ chặt chẽ về tổ chức và vật chất đối với nhóm kỹ sư liên quan. Điều này có thể là tại một địa điểm của nhà máy hoặc nó có thể ở một số địa điểm tập trung mà trong đó kỹ thuật hoạt động để phục vụ một loạt các nhà máy hoặc bộ phận.

Khía cạnh thứ hai của quan hệ nhà cung cấp / khách hàng ảnh hưởng đến địa điểm của các hoạt động mua hàng là bản chất của mô hình đặt hàng và sử dụng của công ty mua hàng. Đối với một loạt các mặt hàng cung ứng tiêu chuẩn được đặt hàng với số lượng nhỏ, các hoạt động mua hàng thường thích hợp tại hoặc gần vị trí của người dùng. Yêu cầu thiết yếu là các chức năng mua hàng và sử dụng phải gần nhau về mặt địa lý. Một lý do quan trọng, ngoài tính chất khu vực về cơ bản của các nguồn cung cấp, là việc sử dụng có xu hướng không thể đoán trước, cần nguồn dự trữ thiết yếu ngay lập tức và tại địa phương. Do đó, người quản lý mua hàng có thể thương lượng hợp đồng cho nhiều loại vật tư và họ, hoặc người sử dụng, có thể đặt hàng ngẫu nhiên đối với các hợp đồng này.

Ngược lại, các nguyên vật liệu, bộ phận và mặt hàng cung ứng có khối lượng lớn với các kiểu sử dụng dễ đoán hơn thường có thể được mua tập trung để nhận ra chi phí mang lại lợi ích cho việc tổng hợp các yêu cầu mua hàng.

Tóm lại, việc mua sắm tập trung hay phi tập trung sẽ phụ thuộc vào loại sản phẩm, bản chất của ngành cung ứng và quan hệ người mua - nhà cung cấp. Hình 1 chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến định vị của tổ chức đối với chức năng mua hàng.

Mua hàng phân cấp

Kỹ thuật cao tham gia vào quá trình ra quyết định mua sắm

Nhu cầu cao để kết hợp dòng tiền mua phụ tùng với lịch sản xuất

Nhu cầu cao về dịch vụ địa phương với số lượng nhỏ với các mô hình sử dụng không thể đoán trước

Các yêu cầu duy nhất của người dùng

Ảnh hưởng đáng kể của khách hàng đối với các chiến lược tìm nguồn cung ứng và lựa chọn nhà cung cấp

 

Mua hàng tập trung

Tính thông dụng cao của việc sử dụng; khả năng tiêu chuẩn hóa

Quan tâm đến sự sẵn có của nguồn cung cấp lâu dài; mức độ cam kết cao của công ty

Nhu cầu cao về khả năng thương lượng để đảm bảo nguồn cung cấp và thương lượng giá cả

Nhạy cảm về chính trị

Yêu cầu nhân sự mua sắm cao, đòi hỏi cao về kỹ năng và kiến ​​thức mua hàng chuyên biệt

 

Ảnh hưởng của vị trí tổ chức đối với hành vi của người mua

Việc mua hàng được định vị ở đâu về mặt tổ chức ảnh hưởng đến các ưu tiên của nó trong việc đưa ra quyết định mua hàng. Ở cấp độ nhà máy, các quyết định mua hàng có thể bị chi phối bởi các cân nhắc về hiệu quả chi phí và lợi nhuận ngắn hạn, do đó phản ánh các biện pháp hoạt động có thể được áp dụng cho các đơn vị vận hành. Tại các vị trí trung tâm, những cân nhắc quan trọng hơn có thể là sự sẵn có của nguồn cung lâu dài và sự phát triển của một tổ hợp nhà cung cấp lành mạnh. Nói về việc mua thép, giám đốc điều hành phụ trách các hoạt động thu mua tại văn phòng trung tâm General Motors nhận xét:

Hiện tại, rất nhiều thép đang có sẵn và các công ty môi giới đang tiếp cận những người mua nhà máy với các giao dịch giá rất hấp dẫn. Một giám đốc mua hàng, theo chỉ thị của giám đốc nhà máy của mình, đã mua 10.000 tấn thép với số tiền tiết kiệm được là 11 đô la một tấn từ một công nhân. Tôi đã nói với anh ấy rằng điều đó sẽ quay trở lại các nguồn chính của chúng tôi, những người đã đáp ứng rất tốt nhu cầu của chúng tôi, và nếu họ thấy chúng tôi đánh giá cao những cam kết cơ bản của chúng tôi với họ, chúng tôi sẽ không có bất kỳ sức mạnh nào trong các cuộc đàm phán trong tương lai. Tuy nhiên, tôi biết rằng khi chúng tôi ngăn giám đốc nhà máy thực hiện các giao dịch tốt nhất có thể, thì chúng tôi đang ảnh hưởng đến các biện pháp của ông ấy và điều đó đang đùa giỡn với những điều cơ bản của cấu trúc GM.

Có thể hiểu, với việc nhấn mạnh vào kết quả hoạt động lợi nhuận hàng năm ở cấp bộ phận, các giám đốc thu mua của bộ phận và nhà máy có xu hướng mua ở mức giá thấp nhất hiện có.

Sở thích thương hiệu và bán hàng cá nhân dường như là hai yếu tố khác ảnh hưởng đến việc mua hàng tại các địa điểm của người dùng ở mức độ lớn hơn so với các địa điểm mua tập trung. Đặc biệt, các kỹ sư và nhân viên kỹ thuật khác thường có xu hướng chọn thương hiệu cụ thể theo sở thích của họ, trong khi những người mua không chuyên, không chuyên về kỹ thuật có thể không có chuyên môn kỹ thuật và tư cách để thách thức họ.

 

 

Một người mua tại địa điểm nhà máy đã nói về sự khó khăn của việc cân bằng kỹ thuật và sở thích thương hiệu so với mối quan tâm về giá cả:

Có một nhân viên bán hàng rất hiệu quả cho (Công ty X), người đã yêu cầu các nhà thiết kế công cụ của chúng tôi chỉ định loại thép của anh ấy (Thương hiệu X) trên bản thiết kế. Nó rất đắt và đang được chỉ định cho nhiều ứng dụng không cần thiết. Hơn nữa, nhà máy đang tồn kho thép (Thương hiệu X) khoảng 100.000 đô la. Tôi nhận được thông tin tốt từ ba nguồn: đối thủ cạnh tranh của (Công ty X), một người bạn cá nhân của tôi trong phòng dụng cụ và một nhà luyện kim ở một bộ phận khác. Tôi đã chuẩn bị một báo cáo cho thấy rằng nhà máy có thể tiết kiệm được 40.000 đô la một năm bằng cách sử dụng một loại thép đặc tả tiêu chuẩn. Chúng tôi đã thực hiện thay đổi. Trên thực tế, điều khiến tôi bắt đầu với vấn đề này là thái độ của nhân viên bán hàng (Công ty X). Anh ấy dành phần lớn thời gian của mình với các kỹ sư công cụ và chỉ thỉnh thoảng ghé qua người bạn của tôi. Cách tiếp cận này đã cản trở cơ hội mua thép công cụ của tôi trên cơ sở cạnh tranh.

Người mua tại các vị trí trung tâm có khả năng am hiểu kỹ thuật về phạm vi sản phẩm mà họ mua ở phạm vi hẹp hơn. Hơn nữa, họ sẽ có xu hướng ít bị chi phối hơn bởi các nhà quản lý cấp nhà máy.

Quy trình thương lượng

Các mục tiêu tương ứng của người mua và người bán được dung hòa hoặc thỏa hiệp thông qua quá trình thương lượng. Mỗi người thường đến bàn thương lượng với các mục tiêu đã định trước và các kết quả ưu tiên có lẽ được định hình sẵn với một số ý thức về điều gì là tối ưu cho cái này và có thể chấp nhận được cho cái kia. Các kỹ năng tương đối của các nhà đàm phán đối với mỗi bên, mức độ sẵn sàng chấp nhận rủi ro và mong muốn chiến thắng của cá nhân họ cuối cùng quyết định kết quả.

Tham gia vào một loạt các giao dịch liên tục, người mua công nghiệp không ngừng tìm cách xây dựng các vị thế sức mạnh để từ đó mặc cả một cách hiệu quả. Người mua thực hiện điều này bằng cách (1) phát triển và duy trì các lựa chọn, (2) thu thập và sử dụng thông tin, (3) xây dựng hỗ trợ nội bộ, và (4) phát triển và thực hành các kỹ năng đàm phán.

Duy trì sự lựa chọn

Mối quan tâm hàng đầu của những người mua công nghiệp là duy trì nhiều nguồn cung cấp. Người mua thường không muốn bị phụ thuộc vào một nguồn cung cấp duy nhất vì sợ bị hạn chế về giá cả và tính sẵn có của sản phẩm. Việc có thể có nhiều hơn một nhà cung cấp cạnh tranh cho hoạt động kinh doanh của người mua là chưa đủ; điều quan trọng là sự cạnh tranh này phải hiệu quả. Các nguồn cung ứng thay thế phải được coi là tương đương về chất lượng sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật và khả năng cung cấp.

Hiệu quả của cạnh tranh cũng sẽ được xác định bởi tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh của người mua đối với các nhà cung cấp tiềm năng. Theo đó, người mua có xu hướng làm việc với một số nhà cung cấp hạn chế, để doanh nghiệp mà họ cung cấp cho mỗi nhà cung cấp đại diện cho một khối lượng đáng kể. Thực tế đó, và hy vọng nhận được những đơn đặt hàng đáng kể trong tương lai, là nhằm thúc đẩy các nhà cung cấp báo giá cạnh tranh thấp và cung cấp dịch vụ tốt.

Tuy nhiên, số lượng nhà cung cấp quá hạn chế có thể là thất sách. Ví dụ, nếu chỉ có hai hoặc ba người đóng vai trò là nguồn tiếp tục, thì họ có thể ngầm chấp nhận thói quen thoải mái chia sẻ công việc kinh doanh của người mua và nhấn mạnh sự cạnh tranh về giá. Do đó, để duy trì sự cạnh tranh hiệu quả về giá, người mua công nghiệp thường cố gắng cân bằng giữa việc có quá ít nguồn (một hoặc hai) và quá nhiều nguồn (năm hoặc nhiều hơn) đối với các giao dịch mua lớn và quan trọng.

Khi mua các hạng mục bảo trì và các bộ phận nhỏ, người mua công nghiệp có thể coi việc kinh doanh của họ trở nên quan trọng đối với các nhà cung cấp tiềm năng bằng cách gộp các yêu cầu của họ trong cả năm và thường ký kết hợp đồng mua hàng năm. Thay vì mua các mặt hàng riêng lẻ khi cần thiết, người mua tập hợp mua thành các danh mục rộng lớn như dụng cụ cắt, vật tư nông nghiệp hoặc chất bán dẫn và yêu cầu các công ty cạnh tranh đấu thầu trên tổng số yêu cầu hàng năm được dự đoán của công ty; điều này làm tăng khả năng thương lượng.

Sử dụng thông tin

Câu ngạn ngữ cũ, "Tri thức là sức mạnh", diễn đạt một cách ngắn gọn tình huống khi một bên trong cuộc đàm phán có thông tin liên quan mà bên kia không có. Người quản lý mua hàng thường giữ lại thông tin từ các nhà cung cấp về các nguồn sẵn có và giá của họ. Họ tìm kiếm càng nhiều thông tin càng tốt về các điều kiện cung cấp. Lượng hàng tồn đọng của các nhà cung cấp lớn như thế nào? Họ có cam kết mua hàng sẽ sử dụng công suất nhà máy của họ trong năm tới hay họ đang lo lắng tìm kiếm đơn đặt hàng? Nhà cung cấp cần đơn đặt hàng để duy trì hoạt động của nhà máy hoặc dỡ hàng trong kho và người không biết về mức giá mà các đối thủ cạnh tranh đang cung cấp cho một khách hàng tiềm năng, có thể đưa ra các nhượng bộ về giá lớn hơn nhiều so với cách khác.

Xây dựng hỗ trợ nội bộ

Theo nghĩa thực tế, "khách hàng" của người mua là những người được phục vụ bên trong tổ chức của chính người mua. Người mua phải làm hài lòng giám đốc nhà máy, nhân viên kỹ thuật và nhân viên hành chính bằng cách cung cấp cho họ hàng hóa và dịch vụ mà họ có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả. Ở một mức độ đáng kể, quyền lực của người mua trong việc giao dịch với các nguồn bên ngoài bắt nguồn từ việc có được sự hỗ trợ từ bên trong. Ví dụ, nếu giám đốc nhà máy đồng ý thử nghiệm một số nguyên liệu mới hoặc mặt hàng cung cấp đến từ một nhà cung cấp mới, thì giám đốc mua hàng sẽ có được các lựa chọn mua tăng lên và do đó nâng cao sức mạnh thương lượng. Ngoài ra, người quản lý mua hàng ở cấp công ty có thể mất sức mạnh nếu hợp đồng về các mặt hàng cung ứng mà người đó đã thương lượng bị phá vỡ ở cấp bộ phận và các nhà cung cấp khác được sử dụng thay thế.

Thực hành nghệ thuật đàm phán

Người mua xây dựng vị thế quyền lực thương lượng khi họ tạo ra sự cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp của mình, khi họ thu thập thông tin về các nhà cung cấp và điều kiện cung cấp, cũng như khi họ phát triển và nuôi dưỡng hỗ trợ nội bộ. Theo đó, người mua thường phát triển bằng trực giác ý thức về quyền lực là gì và nó có thể được sử dụng như thế nào với hiệu quả cao nhất. Karrass quan sát:

Đối với các mục đích thực tế, quyền lực có thể được định nghĩa là khả năng của một nhà đàm phán để tác động đến hành vi của đối phương. Tám nguyên tắc được liệt kê dưới đây có thể áp dụng cho hầu hết các giao dịch.

Thứ nhất, quyền lực luôn mang tính tương đối. Hiếm khi có khi nào người mua hoặc người bán được hưởng toàn bộ quyền lực.

Thứ hai, quyền lực có thể là thực hoặc rõ ràng. Thực tế là một vị trí được hỗ trợ bởi tính logic, công bằng hoặc vũ lực không đảm bảo thành công. Người bán có thể ở vị trí ưu tiên, nhưng nếu cả người đó và người mua đều không nhận thấy lợi thế, thì người đó không có lợi thế. Ngược lại, người bán có thể ở thế yếu do không kinh doanh được, nhưng nếu người mua không nhận thức được điều này thì quyền lực của người mua không được nâng cao.

Thứ ba, quyền lực có thể được sử dụng mà không cần hành động. Nếu một đối thủ tin rằng hành động có thể và sẽ được thực hiện để chống lại mình, thì có thể không cần thiết phải hành động.

Thứ tư, quyền lực luôn có giới hạn. Phạm vi của nó phụ thuộc vào tình hình, quy định của chính phủ, tiêu chuẩn đạo đức và sự cạnh tranh hiện tại hoặc tương lai.

Thứ năm, quyền lực tồn tại ở mức độ mà nó được chấp nhận. Người mua khẳng định rằng mình sẽ không bị người bán độc quyền lợi dụng sẽ ít có khả năng trở thành nạn nhân hơn. Một số người chỉ đơn giản là ít muốn bị chi phối hơn những người khác và muốn làm mà không bị lợi dụng.

Thứ sáu, các mục đích của quyền lực không thể tách rời khỏi phương tiện. Người ta không thể hy vọng phát triển một khách hàng trung thành bằng cách sử dụng các chiến thuật thăm dò ....

Thứ bảy, việc thực thi quyền lực luôn kéo theo chi phí và rủi ro.

Thứ tám, các mối quan hệ quyền lực thay đổi theo thời gian. Cán cân quyền lực chuyển động khi cán cân lợi ích và đóng góp của các bên thay đổi?

Do đó, một điều cần thiết của kỹ năng đàm phán là khả năng đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của bên đối phương và hiểu đầy đủ những gì họ đang bị đe dọa. Đồng thời, điều quan trọng là người mua không được tiết lộ những gì họ có liên quan đến công ty hay ý thức cá nhân.

Người đàm phán đôi khi phải sẵn sàng chấp nhận rủi ro có tính toán và khiến đối phương tin rằng họ (người mua) đang đàm phán từ một thế mạnh. Về mặt này, đàm phán là hành động hoặc đóng vai. Có chỗ cho vai trò của cảm xúc, độc đoán và coi thường logic rõ ràng của tình huống cho đến một thời điểm. Thời điểm đó xảy ra khi đối phương có thể bị ép buộc phải phản ứng theo cảm xúc và hành vi phi lý trí.

Trong một bài báo có tựa đề "Brinkman ship in Business", Bruce Henderson viết:

Kỹ năng của nhà đàm phán nằm ở chỗ tùy tiện ở mức cần thiết để đạt được thỏa hiệp tốt nhất có thể mà không thực sự phá hủy cơ sở cho sự hợp tác tự nguyện hoặc tự kiềm chế của nhau. Có một số quy tắc chung để thành công trong nỗ lực như vậy.

1. Hãy chắc chắn rằng đối thủ của bạn hoàn toàn nhận thức được những gì anh ta có thể đạt được nếu anh ta hợp tác và những gì anh ta sẽ phải trả nếu anh ta không.

2. Tránh bất kỳ hành động nào sẽ khơi dậy cảm xúc của anh ấy, vì điều cần thiết là anh ấy phải cư xử hợp tình, hợp lý.

3. Thuyết phục đối phương rằng bạn đang tận tâm với vị trí của mình và hoàn toàn bị thuyết phục rằng điều đó là hợp lý.

Cần nhấn mạnh rằng đối thủ của bạn đang bị chấp tối đa nếu anh ta hành động một cách hoàn toàn hợp lý, khách quan và hợp lý. Vì vậy, anh ta sẽ hợp tác miễn là anh ta nghĩ rằng anh ta có lợi chút nào. Trên thực tế, nếu anh ta hoàn toàn logic, anh ta sẽ không bỏ qua lợi nhuận của việc hợp tác miễn là có bất kỳ lợi ích ròng nào. Nếu anh ta hành động theo cách này và bạn đã tuân theo các quy tắc trước đó, bạn có thể tặng anh ta phần thưởng mã thông báo và giữ phần còn lại cho chính mình8

Nhận thức được người mua trong vai trò người mặc cả là hiểu rằng những người mua tốt có những đặc điểm tính cách nhất định. Họ có kỹ năng và bản năng chính trị. Họ rất giỏi trong các cuộc đối đầu trực diện. Họ nhạy cảm với mọi người và thường nhạy bén trong việc đánh giá tính cách của những người mà họ giao dịch. Họ có được sự hài lòng từ việc chiến thắng vì mục tiêu chiến thắng và có được cảm giác đạt được thành tích khi kiếm được một món hời. Để trích dẫn lại Karrass:

Nhà đàm phán lý tưởng cần có khả năng chịu đựng cao đối với sự mơ hồ và không chắc chắn cũng như cởi mở để kiểm tra các giả định của chính mình và ý định của đối phương. Điều này đòi hỏi sự can đảm. Cuối cùng, trong mỗi nhà đàm phán giỏi phải có một mong muốn bên trong để đạt được, khao khát, để thực hiện biện pháp rủi ro hợp lý nhưng bổ sung thể hiện cam kết cho sự phấn đấu của một người.9

Chúng ta đã khám phá hoạt động bán hàng công nghiệp từ quan điểm của người mua hàng công nghiệp bằng cách xem xét các loại ảnh hưởng đang hoạt động trong quá trình ra quyết định của người mua. Chúng ta đã xem xét các yếu tố đang hoạt động từ bên trong tổ chức mua hàng. Cuộc thảo luận đã chỉ ra rằng quá trình này được định hình ở một mức độ lớn bằng các cân nhắc kinh tế cả định lượng và không định lượng, bởi các mối quan hệ giữa các cá nhân liên quan đến các thành viên của đơn vị ra quyết định của người mua cũng như đại diện của nhà cung cấp, bởi nhu cầu bản thân và bởi các yếu tố tổ chức có xu hướng ảnh hưởng đến các ưu tiên mua sắm. Trong phần cuối cùng, chúng ta đã xem xét hành vi thương lượng của người mua.

Ẩn ý cho các nhà cung cấp trong ngành công nghiệp

Tóm lại, sự phức tạp của hành vi mua hàng công nghiệp trở nên rõ ràng. Trong bất kỳ công ty nào, mua hàng công nghiệp không phải là một kiểu hành vi đơn lẻ mà là một hội chứng đa chiều của hoạt động ra quyết định. Trong bất kỳ tình huống mua sắm riêng lẻ nào, hành vi mua sẽ là một chức năng của:

1) Bản chất của việc mua hàng, tức là mặt hàng cung cấp, bộ phận sản phẩm, máy công cụ;

2) Giai đoạn trong chu trình mua sắm, giai đoạn đầu của việc hình thành các yêu cầu hoặc giai đoạn sau của việc đáp ứng các nhu cầu liên tục;

3) Mức độ quan tâm và sự tham gia của các lĩnh vực chức năng khác, chuyên môn cần thiết của chúng, và tình trạng thẩm quyền tương đối của chúng trong quá trình ra quyết định;

4) Bản chất của mối quan hệ nhà cung cấp / khách hàng, ví dụ, kỹ thuật so với quản lý;

5) Mức độ của các nguồn lực kỹ thuật và quản lý được kiểm soát bởi các đơn vị mua sắm;

6) Mức độ hỗ trợ mua hàng của Ban Giám đốc chung trong quá trình ra quyết định.

Ngoài ra, cuộc thảo luận cho rằng các yếu tố sau cũng ảnh hưởng đến hành vi mua hàng công nghiệp:

7) Các biện pháp thực hiện áp dụng đối với việc mua hàng, cũng như các biện pháp của các bộ phận và chức năng điều hành khác;

8) Nhóm mua hàng có tập trung hay không, hay được gắn trực tiếp vào các vị trí của người dùng;

9) Sự tham gia của cái tôi của những người sẽ có ảnh hưởng đến quyết định mua hàng.

Sử dụng các thông số này, có thể lập bản đồ quy trình ra quyết định cho bất kỳ giao dịch mua cụ thể nào, xác định mối quan tâm của các khu vực chức năng và đơn vị vận hành khác nhau, xác định các ảnh hưởng chính trong công việc và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình bán hàng bằng cách giải quyết, cũng như sự đa dạng của các mục tiêu, mối quan tâm, lợi ích và rủi ro tiềm ẩn trong tổ chức của khách hàng.

Web admin

 
 
Gọi (028) 3514 2046