Một ví dụ điển hình từ cuộc thử nghiệm ngành đường sắt. Năm 1900, Bắc Mỹ có 35 nhà cung cấp bánh xe đường sắt đúc khuôn; các nhà xây dựng đường sắt có thể có nhiều lựa chọn. Một thế kỷ sau, không ai muốn xây dựng một tuyến đường sắt xa xỉ như vậy, vì chỉ còn lại hai nhà cung cấp. Ngày nay chỉ có một nhà cung cấp, điều đó có nghĩa là các nhà xây dựng đường sắt không có lựa chọn nào khác ngoài việc chấp nhận giá của nhà cung cấp độc quyền này.

Sự thay đổi này xảy ra vì nhiều lý do khác nhau, bất kỳ hoặc tất cả những lý do này này đều có thể có ảnh hưởng một ngành nhất định. Trong một số trường hợp, các nhà cung cấp đã loại bỏ các yếu tố cạnh tranh của họ bằng cách giảm chi phí hoặc phát triển các công nghệ đột phá. Trong một số trường hợp khác, nhu cầu về nguyên liệu đầu vào tăng nhanh, vượt xa nguồn cung đến mức các nhà cung cấp có thể tính phí như thế nào cũng được. Trong một số trường hợp khác, người mua kết hợp các yêu cầu và buộc các nhà cung cấp phải giảm giá đến mức khiến nhiều các nhà cung cấp đã rời khỏi thị trường, tạo thêm sức ảnh hưởng cho số ít còn lại.

Dù lý do là gì, các công ty đã rơi vào thế yếu với các nhà cung cấp, vì vậy cần phải ứng phó với tình hình này một cách có chiến lược. Họ không thể dựa vào các cuộc đàm phán khó khăn thông qua phòng thu mua được nữa. Để giúp đánh giá lại một cách có chiến lược, chúng tôi đã phát triển một khung phân tích gồm bốn bước, theo thứ tự rủi ro tăng dần. Các công ty nên bắt đầu bằng việc đánh giá xem liệu họ có thể giúp nhà cung cấp nhận ra giá trị của họ trong bối cảnh khác hay không. Nếu không, họ nên phân tích xem họ có thể thay đổi cách mua hay không. Sau đó, họ nên xem xét việc thâu tóm một nhà cung cấp hiện có hay là  tạo ra một nhà cung cấp mới. Nếu tất cả giải pháp đều không được, họ phải nghĩ đến biện pháp cứng rắn, điều này có thể ảnh hưởng đến nối quan hệ lâu dài và cũng là biện pháp cuối cùng. Chúng ta hãy xem xét từng bước một cách chi tiết.

Tóm tắt Idea:

·      Vấn đề: Sự cân bằng quyền lực trong một lĩnh vực nào đó có thể chuyển giao một cách ngoạn mục từ người mua sang nhà cung cấp

·      Thách thức: Các công ty đã rơi vào thế yếu đối với các nhà cung cấp, cần phải xác định lại mối quan hệ một cách chiến lược, giải quyết vấn đề này như là một thách thức cho cả doanh nghiệp.

·      Giải pháp: Bốn cách tiếp cận:

• Mang lại giá trị mới cho nhà cung cấp.
• Thay đổi cách mua hàng.
• Tạo một nhà cung cấp mới.
• Giải pháp cứng rắn.

1.     Mang lại giá trị cho nhà cung cấp

Đây là cách dễ nhất để xác định lại mối quan hệ của bạn với một nhà cung cấp có quyền lực. Nó có thể làm cân bằng lại bàn cân quyền lực và biến một giao dịch thương mại đơn thuần thành một quan hệ đối tác chiến lược. Bạn có thể cung cấp giá trị mới theo vài cách sau. Ví dụ:

- Là một cửa ngõ vào các thị trường mới: Cách nhanh nhất và ít tốn kém nhất để giải quyết tình trạng mất cân bằng quyền lực là cho nhà cung cấp một cơ hội thị trường (cơ hội thị trường là tiềm năng dự kiến về thị trường và doanh số), đó là điều kiện quá tốt không nên bỏ lỡ trong  việc trao đổi để đươc nhượng bộ về giá.

Đây là một trường hợp điển hình: Một công ty nước giải khát đã đối mặt với việc tăng giá hàng năm từ một nhà cung cấp bao bì đồ uống. Nó dường như không có lối thoát; nhà cung cấp đã được cấp bằng sáng chế cho quy trình sản xuất của mình và giá của nó thấp hơn so với các nguồn khác.

Nhưng khi nó xảy ra, bên mua sắp bước vào hai thị trường đang phát triển rộng rãi, nơi nhà cung cấp đã cố gắng nhưng không đạt được sức hút. Giám đốc thu mua nhận ra rằng công ty có thể tạo cơ hội cho sản phẩm của nhà cung cấp một chỗ đứng trên các thị trường đó. Cô và nhóm của mình đã liên kết đội tiếp thị và đưa cho nhà cung cấp một lời đề nghị khó có thể từ chối: Để đổi lấy việc giảm giá 10% trên toàn cầu, công ty sẽ sử dụng lon của nhà cung cấp tại các thị trường mới.

- Giảm rủi ro của nhà cung cấp: Nếu một công ty có vị trí tốt để giúp nhà cung cấp giảm thiểu rủi ro về giá, thì họ có thể yêu cầu một số nhượng bộ để đổi lại.

Ví dụ, một công ty hóa chất lớn đang làm việc với một nhà cung cấp duy nhất và khó thương lượng. Để sản xuất titanium dioxide, yêu cầu nguyên liệu thô được sản xuất theo các thông số kỹ thuật chặt chẽ và chỉ nhà cung cấp đó mới có thể đáp ứng được nhu cầu của họ. Khi công ty hóa chất cố gắng tăng số lượng đơn đặt hàng, nhà cung cấp nói rằng năng lực họ có hạn và yêu cầu trả thêm phí.

Với tính chất chu kỳ của ngành công nghiệp này, công ty phỏng đoán rằng nhà cung cấp sẽ chớp thời cơ để chốt hợp đồng dài hạn - một cam kết mà các khách hàng khác không đủ sức mạnh tài chính để thực hiện. Phòng mua hàng đã làm việc chặt chẽ với phòng tài chính, họ đã tạo ra các mô hình chi tiết để xác định phạm vi giá mà cho phép nhà cung cấp có lợi nhuận 15% trên vốn đầu tư. Nhà cung cấp đã đồng ý với một hợp đồng nhiều năm với giá không dao động quá 10% hàng năm và công ty hóa chất được chiết khấu 10% so với báo giá ban đầu.

2.     Thay đổi cách thức mua hàng

Nếu không có cơ hội nào để giúp nhà cung cấp tạo ra giá trị mới, thì giải pháp thay thế tốt nhất tiếp theo là thay đổi mô hình nhu cầu của bạn. Tại vì chiến lược này có thể có liên quan với các bộ phận khác trong tổ chức của bạn, nó đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ với bất kỳ chức năng nào mà có thể bị ảnh hưởng. Một công ty có thể thay đổi mô hình nhu cầu của mình theo ba cách, tất cả đều có thể yêu cầu thu thập và phân tích dữ liệu chuyên sâu.

- Hợp nhất các đơn đặt hàng: Đây là lựa chọn ít rủi ro nhất và dễ thực hiện nhất. Nó có thể liên quan ít hơn đến việc thực hiện đánh giá nội bộ đối với dữ liệu mua hàng.

Ví dụ: Tại một nhà sản xuất máy bay, nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau đã mua riêng các linh kiện từ một nhà cung cấp lớn, việc này đang làm tăng gấp đôi hoặc gấp ba so với giá mà họ đã báo ban đầu. Nhà cung cấp đang thu về tỷ suất lợi nhuận gộp khoảng 20%, trong khi nhà sản xuất máy bay chỉ là 10%. Và việc giao hàng không đáng tin cậy, điều này đã làm tăng tổng chi phí của nhà sản xuất. Việc hoạt động riêng lẽ làm các đơn vị kinh doanh không đủ sức mạnh để buộc thay đổi tình trạng này. Nhưng các CEO của các đơn vị đã cùng nhau hợp nhất dữ liệu chi phí của họ, và đến gặp giám đốc điều hành cấp cao nhất của nhà cung cấp với lời đe dọa ngưng tất cả các giao dịch mua trừ khi có thay đổi. Nhà cung cấp trở nên tích cực hơn, giảm giá xuống vì thế biên độ lợi nhuận của họ cũng khoảng 10% và cải thiện thời gian giao hàng.

Các công ty nhỏ không đặt hàng thông qua nhiều đơn vị có thể hình thành các tập đoàn mua hàng với các công ty khác trong ngành của họ. Năm 2008, một tổ chức độc quyền gồm bốn nhà cung cấp đã kiểm soát thị trường ATM ở một quốc gia châu Âu. Để cân bằng quyền lực của nhóm này, bốn ngân hàng đã thành lập một liên doanh thu mua đối với các linh kiện và dịch vu bảo trì ATM, cuối cùng cắt giảm được 25% chi phí cho ATM của họ. Để thành công, các liên doanh phải đồng bộ lợi ích của các thành viên và có sự quản lý phù hợp Để tránh phát sinh các vấn đề chống độc quyền, bản thân họ không nên quá mạnh mẽ, điều đó có nghĩa là cách tiếp cận này phù hợp nhất với các ngành nghề có sự cạnh tranh và tương đối manh mún.

Xem xét việc mua hàng theo gói: Nếu một công ty không thể tạo lượng đơn hàng lớn đối với danh mục sản phẩm hoặc khu vực địa lý, thì công ty đó nên cân nhắc đến việc mua tập trung. Một công ty viễn thông thương lượng với một nhà cung cấp lớn về một linh kiện đặc biệt đã được ưu đãi về giá bằng cách chỉ ra rằng họ cũng mua các linh kiện khác từ nhà cung cấp này trong khi họ có thể dễ dàng mua được ở nơi khác.

Tương tự như vậy, một nhà máy sản xuất hóa chất toàn cầu đã quen với việc mua một thành phần chính từ hai nhà cung cấp, một ở Hoa Kỳ và một ở châu Âu (và mỗi bên độc quyền trong khu vực của mình), đã thông báo rằng họ đang xem xét hợp nhất thành một nhà cung cấp duy nhất và đang trong quá trình bắt đầu tuyển chọn. Bằng cách trao một hợp đồng toàn cầu duy nhất, nó sẽ mang lại cho người chiến thắng một chỗ đứng trong lãnh thổ độc quyền của kẻ thua cuộc. Trước nguy cơ cạnh tranh, mỗi nhà cung cấp đã đồng ý giảm giá 10%.

Vào những thời diểm khác nhau, chiến lược phù hợp là tìm sơ hở của  các hợp đồng hiện hữu; điều này có thể cho phép bạn tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp mà trước đây chưa từng có. Khi một công ty hàng tiêu dùng quyết định đàm phán lại hợp đồng với một nhà cung cấp thông tin lớn về một gói tổng hợp bao gồm cung cấp sản phẩm và dịch vụ toàn cầu, nhóm mua hàng nhanh chóng nhận ra rằng họ cần phải phân biệt giữa rõ 2 hạng mục là dữ liệu (mà nhà cung cấp độc quyền ở một số khu vực địa lý) và các dịch vụ phân tích (phổ biến trên thị trường). Công ty cũng quyết định mở rộng đàm phán ở cấp quốc gia, cho phép các nhà cung cấp có thể bao gồm một số nhưng không phải tất cả các khu vực địa lý để tham gia. Kết quả là công ty đã tiết kiệm được 10% cho hạng mục cung cấp dữ liệu và 20% cho hạng mục dịch vụ phân tích.

Giảm khối lượng mua: Cách thứ ba để thay đổi nhu cầu là chuyển khối lượng mua hàng ra khỏi một nhà cung cấp quyền lực, lý tưởng là bằng cách chuyển sang một sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm có giá thành thấp hơn. Mối đe dọa này có thể làm giảm sự cởi mở của nhà cung cấp đối với việc thương lượng - nhưng tổ chức của người mua cần đứng đằng sau nhóm thương lượng của mình và sẵn sàng xem lại những gì họ mua. Quyết tâm giảm chi phí CNTT, một công ty bán lẽ mà chúng tôi đã tư vấn xác định rằng hầu hết nhân viên của họ không cần tạo ra tài liệu - họ chỉ cần đọc chúng. Nó có thể loại bỏ 75% bản quyền phần mềm cho văn phòng của mình, thay thế chúng bằng một giải pháp chỉ đọc tài liệu với chi phí thấp hơn.

3.     Tìm kiếm nhà cung cấp mới

Nếu các chiến lược để thay đổi nhu cầu của công ty bạn không khả dụng, thì tiếp theo, bạn nên tìm cách tạo ra một nguồn cung hoàn toàn mới..

Giống như hai chiến lược đầu tiên, điều này cuối cùng làm thay đổi nhu cầu khỏi các nhà cung cấp mạnh, nhưng nó giải quyết vấn đề khác của bài toán. Nó rất có thể là cần thiết trong những ngành nghề mà việc đàm phán giá đã đi xa đến mức khiến hầu hết các nhà cung cấp ngừng kinh doanh, mang lại cơ hội độc quyền cho những đơn vị sống sót.

Tất nhiên, hành động quyết liệt như vậy có nguy cơ làm thay đổi hoàn toàn nhà cung cấp của bạn và cũng có thể thay đổi mô hình kinh doanh của công ty bạn. Nó cũng sẽ làm thay đổi động lực cạnh tranh và thậm chí có thể là thay đổi cấu trúc ngành của nhà cung cấp và của chính công ty bạn. Vì những lý do này, đó là một đề xuất rủi ro, nhưng nếu được thực hiện tốt, nó có thể thay đổi theo hướng tích cực.

Về cơ bản có hai lựa chọn:

Mang lại một nhà cung cấp từ một thị trường liên quan.

Cách dễ nhất để tạo ra một nhà cung cấp mới là thu hút một đối thủ cạnh tranh từ một khu vực địa lý hoặc ngành công nghiệp lân cận, một đối thủ cạnh tranh có thể chưa tham gia vào thị trường này.

Ví dụ: Một hãng hàng không lớn đã giảm chi phí thực phẩm và cải thiện chất lượng bằng cách lôi kéo một công ty cung cấp suất ăn châu Âu tham gia vào thị trường cung cấp suất ăn hàng không của Hoa Kỳ, vốn đã bị kiểm soát bởi hai nhà cung cấp lâu năm không muốn giảm giá. Đơn vị mới tham gia đã có một mô hình sản xuất cải tiến, ngay tại cơ sở cho phép họ cung cấp thực phẩm chất lượng cao hơn với giá thấp hơn đáng kể để đổi lấy các hợp đồng dài hạn.

Khi đàm phán với các nhà cung cấp quyền lực, bạn có bốn chiến lược cơ bản để lựa chọn. Nói chung, tốt nhất nên chọn phương án ít rủi ro nhất mà khả thi cho tổ chức của bạn. Hãy xem xét từng chiến lược theo thứ tự rủi ro tăng dần và tự hỏi bản thân hai câu hỏi cần thiết. Chỉ khi bạn trả lời không cho cả hai, có vẻ như bạn đang xem xét một hướng hành động rủi ro nhiều hơn

Bởi vì hãng hàng không sẽ cần phải ký với nhà cung cấp mới một hợp đồng lâu dài, phòng mua hàng đã chia sẻ kế hoạch của mình với giám đốc điều hành của hãng hàng không, trưởng bộ phận khai thác sân bay và trưởng bộ phận phục vụ ăn uống của hãng. Sau khi điều chỉnh các nhiệm vụ chính trong chiến lược này, hãng hàng không thông báo rằng họ đã trao hợp đồng tại một trung tâm lớn của Hoa Kỳ cho người mới tham gia. Sau khi mất thị phần, một trong những nhà cung cấp kỳ cựu đã thay thế đội ngũ quản lý của mình và thực hiện cách tiếp cận hợp tác hơn với hãng hàng không.

Liên kết theo chiều dọc: Nếu không có nhà cung cấp mới thích hợp nào, hãy cân nhắc việc biến mình thành nhà cung cấp mới bằng cách đầu tư vào các tài sản và năng lực cần thiết, có thể là trong quan hệ đối tác chiến lược hoặc liên doanh với một công ty có một số thiết bị và khả năng đó. Nếu bạn may mắn, sự cảnh báo mạnh mẽ về việc thực hiện dự án này sẽ đủ để thay đổi cán cân quyền lực, như trường hợp của một công ty giấy phụ thuộc vào dịch vụ công cộng cho việc cung cấp điện. Khi không thể đảm bảo mức giá tốt hơn từ dịch vụ công cộng, công ty bắt đầu lên kế hoạch xây dựng nhà máy điện của riêng mình - và đảm bảo rằng công ty dịch vụ tiện ích biết về kế hoạch của mình.

Họ đã dành 9 tháng để tìm địa điểm, đảm bảo công suất đường ống, xin giấy phép và hợp tác với một công ty máy sấy muốn sử dụng hơi nước mà nhà máy điện sẽ tạo ra. Chiến lược này đã có hiệu quả, công ty tiện ích công cộng đồng ý giảm 40% giá cước điện để ngăn việc xây dựng nhà máy điện. Tất nhiên, rủi ro của chiến lược này là mối đe dọa của bạn đến việc liên kết theo chiều dọc có thể được kể đến. Vì vậy, trước khi bắt tay vào thực hiện lựa chọn này, hãy đảm bảo rằng liên doanh mới có thể mang lại giá trị cao hơn chi phí đầu tư và bù đắp cho chi phí quản lý bổ sung cũng như những rủi ro và thách thức tiềm ẩn có thể phát sinh.

4.     Biện pháp cứng rắn

Nếu mọi phương án đều không hiệu quả, việc hủy bỏ tất cả các đơn đặt hàng của bạn, loại trừ nhà cung cấp khỏi hoạt động kinh doanh trong tương lai, đe dọa kiện tụng hoặc kết hợp của những hành động đó - có thể chỉ là hành động đáp trả, trừ trường hợp ngừng kinh doanh. Đây thực sự là những chiến thuật cuối cùng.

Một công ty dịch vụ tài chính toàn cầu đã bị dồn vào chân tường vì nó buộc phải giảm 3 tỉ đô chi phí. Để cắt giảm chi phí cơ sở hạ tầng CNTT, họ đã yêu cầu nhà cung cấp chính về phần cứng của mình giảm giá 10%. Khi nhà cung cấp từ chối, giám đốc IT của công ty đã liên hệ với giám đốc điều hành của nhà cung cấp để nói rằng tất cả các dự án của nhà cung cấp trong công ty đang bị hoãn lại, và thực hiện ngay lập tức.

Trong vòng một giờ, nhà cung cấp đã bị vô hiệu hóa trong hệ thống thanh toán và hệ thống mua hàng, phòng IT và phòng phát triển được thông báo rằng họ sẽ không còn làm việc với nó nữa.

Đối mặt với việc tổn thất nặng nề cho các dự án hiện tại và sắp tới, nhà cung cấp đã nhanh chóng đồng ý giảm giá.

Tiếp theo là kiện tụng: Vào đầu những năm 2000, một công ty bảo vệ chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển tiền mặt cho các ngân hàng đã quyết định tăng giá lên 40%. Bởi vì nó kiểm soát 70% thị trường, khách hàng của nó có rất ít lựa chọn thay thế. Nhưng một ngân hàng phải đối mặt với áp lực việc lợi nhuận cao, họ không sẵn sàng chấp nhận việc tăng giá. Để hiểu hơn về việc thúc đẩy sự tăng giá, họ đã yêu cầu xem qua báo cáo tài chính của công ty bảo vệ, trong đó chỉ cho thấy chi phí tăng 10% - không có gì để lý giải cho việc tăng giá nhiều như vậy.

Ngân hàng đã thực hiện một phương án thương lượng với 2 hành động. Giám đốc điều hành NH đã gặp COO của công ty bảo vệ để giải thích rằng mức tăng là không thể chấp nhận được và sẽ phá hoại mối quan hệ của họ. Và phòng mua hàng đã đe dọa hợp lực với các tổ chức tài chính khác và đưa vấn đề lên các cơ quan quốc gia chịu trách nhiệm hạn chế độc quyền. Công ty bảo mật đã lùi bước và bắt đầu tăng giá hợp lý hơn để phù hợp với việc tăng chi phí.

NHƯ CHÚNG TÔI ĐÃ TRÌNH BÀY, các công ty đàm phán với các nhà cung cấp quyền lực có nhiều cách để xác định lại mối quan hệ. Cho dù họ chọn phương án nào, họ cần hiểu rõ vấn đề, cần khả năng giải quyết vấn đề vượt chức năng, chấp nhận tư duy vượt trội và khả năng phân tích tuyệt vởi để có thể nhìn rõ bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp và để có được những hiểu biết sâu sắc, hữu ích. Điều quan trọng nữa là các giám đốc điều hành cấp cao cam kết thực hiện các động thái chiến lược hơn là chiến thuật. Với những yếu tố này, điều tưởng như là một nhiệm vụ đàm phán bất khả thi lại trở thành một nhiệm vụ chỉ đơn giản là thử thách.